企业集团运营管理模式的确立都是为了支撑企业某一个阶段的业务发展需求。面对越发复杂的管理挑战，跨国企业运营管理模式曾发生较大的变化和调整，并呈现出一个从集中的以职能管理为核心的管理模式，逐渐演变为业务线条、区域管理、职能管理的多维矩阵模式的趋势。业务线务、区域管理、职能管理等维度相互补充、平衡并相互牵制，通过标准化的流程和数据，减少人为干预，提升管理效率，使得集团能够做到全面、统筹决策和把控风险。
在国际化的早期阶段，出于业务拓展和高速成长的需要，跨国公司管理的主线条以地理区域为重，即以海外区域性机构为强利润中心和核算单元，迅速做大当地业务规模，提升盈利能力，对当地的业务组合不做过多的要求：到20世纪90年代中期，市场的竞争、新兴国家制造经济的崛起和全球化价值链再分工的发展，也迫使这些企业重新重视业务运作的优化和竞争力的培养。在这种趋势下，大部分跨国企业将管理的重点放到业务线条中，突出主业，在业务线条中实现发展和打造全球化的卓越竞争力。另外，业务发展、市场开拓等决策需要有对当地市场的洞察力，而内部的管理也需要遵循当地的法律法规；业务线条越来越多地与当地团队配合，制定适于当地市场和环境的发展策略和计划预算，招募合适的领导和人才团队，业务线条与地理区域的有机结合变得越来越重要。
变迁之二：跨国企业在总部职能的管理模式上也发生了巨大的变化，从单一的管理职能逐渐分成了管理职能和服务职能，贯穿所有业务单元。
无论是管理还是服务，都试图通过标准化的流程和制度与业务运作、地理区域运作形成矩阵架构，实现标准、透明、高效的运作机制和对风险的制衡控制。如财务、人力资源、信息技术、法律事务、采购、办公行政，等等，采用全球或区域共享服务中心，以大大提升数据、流程和方法的标准化程度，在实现专业化服务的同时，大大提升管理效率，并有效控制风险，降低主观及官僚意识带来的不利。
成熟的跨国企业集团运营管理模式经过多年的不断演进，在业务单元划分、管理层级和权限划分、最高决策机制、职能的设置和标准化等方面有着显著的特点。
特点之一：超越法人结构的业务单元划分。即强调核心业务线条的划分和职责，超越法人结构的框架，突出实现业务绩效管理和核心竞争力提升；法人结构与业务管理两条线模式，法人实体服务于资本运作和税收战略，业务线条管理服务于产业发展模式和公司发展战略。
业务单元的划分是跨国企业第一关心的管理架构设置问题。为了有效进行投资业务组合管理、配置资源、培养核心业务竞争力、体现专业化的管理，跨国企业通常将性质相同的业务放在一起组成业务单元。近十年来，跨国企业为了推进战略的实施，重点突出了业务管理的线条，强调业务绩效负责人的主导权和对绩效目标的责任；而法人的设置，无论是经营平台，还是区域平台，则仅仅是辅助手段之一。业务的管理需要遵从业务单元的指挥。
跨国集团的业务划分和业务组合需要支持集团的战略实现，并根据战略发展和变化进行调整，即业务划分根据公司国际化发展的不同阶段和企业所处的竞争态势做出调整。
例如壳牌公司，20世纪90年代之前主要的战略目标是全球范围的业务拓展，当时采取的是分散化的区域结构，使得企业能够快速地进行本地响应，抓住市场，获得当地成长的机会。
……
展开
