亮剑人企业管理咨询有限公司总经理，中国经销商培训专家，资深管理实战培训专家，中国2010年度品牌讲师，中国前沿讲座及中国总裁网签约讲师。历任过部门经理、总监及CEO职务，有多年企业管理经验和培训经验，对企业的发展瓶颈问题有独到见解和解决方法；擅长经销商管理和店铺销售业绩的提升。到目前为止，他已经为200多家企业做过上千次的管理咨询。

    柳老师讲课风格幽默，善于引用生活工作中的案例来阐释管理思想；演讲风趣、调理清晰，实战经验丰富，能够解决管理中遇到的问题。柳老师的课程集激情、风趣、实战于一体，深受学员喜欢。

　　绩效管理实战手记从58个临床实操案例出发，解析了管理者在落实绩效管理过程中容易出现的失误和黑洞，借此让广大企业家和管理者认识到绩效管理的重要性，并且在以后的工作中，将绩效管理这一利器贯彻到底。本书实用性很强，能够帮助广大管理者解决实际问题，指导实操者在推行过程中尽量少走弯路，尽量避免重复问题重复发生。

　　第一章 透视企业案例反思绩效推行失败的原因
　　1．案例研讨1：某集团对人力经理的考核
　　对于企业来说，最重要、也是最根本的，无疑就是人才的聘任与管理。人才聘任在这里就不多做赘述了，因为能否招到适合的、有真才实学的人，通常是靠企业的吸引力（薪酬水平、工作环境、人际关系、晋升机会、发展潜力等）和企业家的个人魅力。我们在这里主要讨论人才的考核。
　　千里马常有，而伯乐不常有。人才的考核，归根结底是要看企业对于人力资源部门的考核，细推下来，也就可以当作是对人力资源经理的考核。这是企业家最需要操心的事情，因为人力资源经理管理的是整个公司的人才流向，如果这个职位的工作做不好，那么公司的人才流动、职位变动将会陷入一片混乱。相反，如果坐在人力资源经理这个位子上的是一个精明强干、善于发现挖掘人才的人，那么之后关于人才任免的很多事情就都不需要老板身体力行了。
　　所以，最初对于人力资源经理的考核，需要公司的高层管理者参与其中，并用正确的方法选出最合适的人才，担任这个职位。
　　当今的很多企业，采用的都是绩效考核的手段来对员工进行考评，当然其中也包括了对人力经理的考评。企业之所以要推行绩效管理，一般是希望借助绩效管理提升员工士气、改善产品品质、提高产能、提升效率、降低成本、增加销量。但是对于人力经理来说，这种考核手段难免有些无力。
　　对于人力资源经理的绩效考核实际效果往往不尽如人意，其原因就在于管理者对于绩效管理理念认知的错误。众所周知，绩效考核的主要依据是员工的业绩水平（生产量、销量、成本、利润、服务质量等），这对于普通员工适用，但对于人力经理来说，想要通过数据短时间内看出其业务水准则是不现实的。人力经理这一职位管理的是人，是员工，是不能通过数人头来评估他们工作业绩的好坏的。
　　如果说用绩效考核来考评人力经理属于错误的考评方式，还在可以理解的范畴内，那么有一些情况就更加让人匪夷所思了，下面的案例就让我们深思。
　　某一个服装企业的老板，当时我与他接触的时候，谈到人力资源，他说：“我的方法很简单，不需要像你们这样复杂。”他就给他的人力经理布置几个任务，月底没有达标，就扣工资，一直扣到他心痛，不行的就直接开掉。
　　这都不用我说，一看就是不合理的。什么叫做月底不达标？任务的制定是否合理？是否依据企业的战略进行分解，任务的下达是每个月随意下达的吗？是不是想到哪儿指令就下达到哪里呢？若是这样，哪个人力经理能待得下去呢？不满意的，就“开掉”，到最后，却又抱怨没有合适的人选来担任人力资源经理这个职务，这样的企业最终将快速滑坡，甚至走到尽头。
　　一家生产型服装企业的老板，他从一家比较规范的同行企业，通过关系拿到一份考核制度和相关的考核表，非常高兴，然后就叫人力经理拿去实施，还说：“我们企业和他们企业是同行，规模也差不多，差不多都是一样的，现在我通过关系有了这些表单和制度，你若还做不起来，你自己看着办！”最后，推行不到3个月，考核计划就以失败告终，人力经理主动辞职。
　　我经常听到很多人讲“成功是可以复制的”。其实，这句话害了很多人，我要说的是“成功不可以复制，成功只可以借鉴”。
　　企业借鉴同行业的考核制度，这种手段看起来还是比较合理的，但是为什么最后还是失败了呢？
　　这个老板犯了两个错误。第一：他认为拿来了别人的东西，自己的企业就能立刻使用。就像世界上没有两片完全相同的树叶一样，世界上也不存在两家完全相同的企业。如果生搬硬套别的企业的考核套路，那么最后只会越走越偏，不但失去了本公司的特色，还“画虎不成反类犬”。第二：就是他给人力经理施加了太大的压力——虽然没有言明让他做不好就离职，但是其言外之意不言而喻。给要考核的对象施加太大的压力，不但不能起到促进的效果，反而会让其正常的能力无法发挥。管理者应该要知道，我们要考核的不是员工的最大绩效，而是他们最正常的日常绩效，通过日常绩效创造出企业的超值价值和团队最大化绩效。
　　一个鞋企的老板请我去给他们做绩效管理，在开始沟通的时候，他就跟我大发牢骚，说：“我们公司的人力经理不行，推行一个简单的绩效考核都做不起来，搞得各部门都和他对着干。我觉得还是要请柳老师您来帮我做绩效考核。”我问是如何授权的。他说：“我已在全体会议上明确表态，授权人力王经理来推行绩效考核，并且要求王经理在两个月内把各部门的考核内容、考核表单做出来，各部门必须无条件执行。 ”
　　这一种做法有错吗？
　　首先，授权人力经理来推行企业内部考核这一做法并没有错，错的就是老板要求人力经理制定各部门的考核内容和考核表。人力经理是做什么的？是管理人才的！人力部门的职能是“组织、指挥、协调、指导、监督”。为此，让人力经理去做其他职能部门的考核内容，那不是“纸上谈兵”，把人力经理“逼上梁山”吗？
　　其二，老板要推行一个简单的绩效考核，说明老板本身对绩效缺乏深入的理解，若真的只是一个简单的考核那就简单了，可绩效是一个系统，绩效考核只是绩效系统的其中一个环节。就像人体器官一样，眼睛和心脏只是人体的某一个器官，若是整体器官系统不能有效运行，单独做一个眼睛就能使人体机能正常运转吗？显然，不可以的。必须要让系统都运转起来，只有这样，企业才能正常运转、高速发展。
　　其三，人力经理做出来的绩效考核表，各部门必须无条件执行。我们发现很多的企业都存在这样的问题，往往绩效考核表的制定不是部门负责人拟定的，而且其他部门（总经办、人力资源部、综合办等）最终拟定的制度，能执行吗？若不能全面、彻底、深入地了解部门的流程、部门的工作职能、各岗位的职责、流程的关键控制点、数据的来源等系统资料，拟定出来的考核表能执行吗？肯定执行不下去。这就是为什么很多企业制定的绩效考核制度“流产”，因为本身就不合理，自然无法执行。这与执行力无关，就像一个人想看日出，他天天坚持从西边看，最终能看到日出吗？不能的，因为方向都错了。本案例也如此。
　　可见，作为企业的掌控者，对于人力经理的考核一定要准确、到位。当然最重要的是方法正确，同时还需要对人才能力的发挥有一定的耐心。人力资源部门的考评不是一朝一夕就能出结果的，要从长远来看，对人力资源部门要从人力规划、人才的激励、阶段性目标的落实等来进行统筹规划，同时要做到知人、用人、容人、育人，最后才有机会留人。如果能够做到这一点，那么恭喜你，你是一个知人善用的老板！
　　2．案例研讨2：某仓储主管KPI考核
　　表1-1某企仓储主管的KPI考核表
　　表1-1是某企业仓储主管的KPI考核表。乍一看，会觉得这张表很专业、很准确，可是如果是内行人，就能清晰地知道该表流于形式难以落实：这张表能拿来考核仓储主管吗？考核结果能反映实际情况吗？

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