[美]迈克尔·惠勒，哈佛商学院教授，给MBA、跨国公司高级主管、经理人及政府官员讲授谈判课程，他还在哈佛法学院开设《调解与建立共识》课程。他是《谈判杂志》（Negotiation Journal）的编辑，在哈佛大学、麻省理工学院和塔夫茨大学跨校合作的“谈判研究计划”中担任谈判教学方案共同总监，兼任非营利性机构共识达成研究所董事会联合主席。

　　买房子时，如果房主的开价比你预期的价格低，你是应该赶快成交，还是再杀价？

　　终于得到了期待已久的工作，但是待遇比你期望的要低，你应该接受吗？

　　领导交给你一个不可能与对方达成一致的谈判目标，你应该如何进行谈判？

　　推销、砍价、说服、协商、交易，我们每个人时时都会遇到谈判，且任何一场谈判都不是静止不变的，而是随时都会发生令人想象不到的变化。如果不能掌握恰当的谈判技巧，那么我们本应有的机会将瞬间消失。

　　《谈判的艺术》是谈判大师、哈佛商学院教授迈克尔·惠勒的著作，为读者介绍下一代谈判策略。多年来，社会上流行两种谈判策略：一种是罗杰·费希尔、威廉·尤里和布鲁斯·巴顿合著的《谈判力》中介绍的“双赢”方法；另一种是赫布·科恩的《万事皆可谈判》中介绍的艰苦谈判方式。如今，迈克尔·惠勒针对谈判中的不确定性提出了一种动态谈判策略，贯穿于谈判过程的始终。

　　惠勒告诉我们如何把不确定的谈判转变成自己的优势，如何平衡与协调思维和情感以应对变动不居的谈判环境，如何制定谈判目标、平衡交易，在谈判受阻的情况下如何制订出替代方案，如何抓住微弱的机会达成协议，如何在协议中你的利益，在谈判中如何降低冲突的成本等。作者引用了多位谈判大师的实践策略，包括外交家乔治·米歇尔、交易人士布鲁斯·沃瑟斯坦以及好莱坞制片人杰里·温特劳布，他们为谈判策略应用于政治谈判、商业交易、日常生活做了示范。惠勒还指出，爵士乐、体育、电影甚至军事科学等领域，也借鉴了有关谈判的灵活与创新的经验。

　　读完《谈判的艺术》，你将懂得如何在每次谈判中轻松应对混乱局面，了解自己的利益所在，得到的谈判结果。

　　如何在复杂而不断变化的情境中，通过与他人的交往达到个人目的，同时还能兼顾别人的利益？这还真是个难题。《谈判的艺术》正是对上面这个难题的解答。这既是一本关于谈判的学术著作，又是一本有关人生哲学和处世技能的书。虽然是学术著作，这本书却很容易阅读，在没有罗列过多专业词汇的情况下，系统地介绍了谈判领域中的很多新理论，还吸收了大量行为决策、创造力、情绪、社会影响、人际沟通等领域的研究发现。

　　——张志学 北京大学光华管理学院教授

　　本书揭示了领导者和管理者如何在面临不确定性的情境下，运用学习、适应、影响等系统性、动态性的策略，实现谈判的规律和做法。

　　——陈劲 清华大学经济管理学院教授

　　这本引人入胜的书提供了丰富的建议，帮助读者采取即兴手段应对现实谈判中的复杂与不确定性。

　　——布鲁斯·巴顿 “哈佛谈判项目”副主任，《谈判力》合著者

　　谈判成功的秘诀并不只是做好准备并制订良好计划，同时还需要即兴灵感。迄今为止，从来没有哪本书谈论过谈判的这一至关重要却被忽视的方面。感谢迈克尔·惠勒，让我们拥有了一本介绍谈判“爵士”的性质并蕴含深刻见解的美好实用指南。《谈判的艺术》是学界的一颗瑰宝，也是一大重要贡献。

　　——威廉·尤里 国际谈判协作组织顾问，“哈佛谈判项目”创立者之一

　　不论是建立合伙关系还是克服差异，《谈判的艺术》一书对于当今的非营利性组织而言都至关重要。迈克尔·惠勒的这本书让读者大开眼界，书中通过丰富的资料、隐喻以及引人入胜的故事讲述了在谈判中如何才能更富创见、充满想象力并提高效率。

　　——皮特·D·贝尔 美国援外合作署（CARE）名誉总裁

　　惠勒教授创造性地借鉴了诸多不同职业，比如纳斯卡赛车协会司机、爵士乐手以及即兴表演家的经验，扩展了我们对谈判的认识，同时赋予我们创新的实用工具，从而成功引领复杂谈判。

　　——艾琳·伊根 微软高级产品经理

　　迈克尔·惠勒创作了一本新的企业经典书籍。他给各个行业的经理人展示了强大的谈判策略与技巧。

　　——亨利·麦吉  HBO家庭娱乐前总裁

　　谈判并非线性努力，而是充满了各种曲折，同时需要我们能很好地处理各种关系、资料、直觉以及选择，从而能促成良好的最终结果。惠勒要比其他任何人都更熟悉这一主题，他向我们展示了了不起的谈判者就像优秀的侦探一样：一直在探索并挑战各种假设，从而找到其潜藏价值。

　　——本·切林顿  波士顿红袜队总经理

　　许多年前，一支军事巡逻队被猛烈的暴风雪困在了瑞士的阿尔卑斯山上。士兵们迷路了，而且很害怕，其中一名士兵发现自己口袋里有张地图。根据这张地图，他们建了一个避难所，规划了行军路线，然后等待暴风雪结束。三天后，天气放晴，他们终于成功返回营地。

　　指挥官看到士兵经受住了考验便松了口气，问他们是怎样找到出路的。一位年轻的士兵拿出了那张救命地图。指挥官仔细研究之后，震惊地发现那是张西班牙和法国边界比利牛斯山脉的地图，不是阿尔卑斯山的地图。

　　这个故事是匈牙利生化学家、诺贝尔奖获得者阿尔伯特· 森特哲尔吉因（Albert Szent-Gyorgi）在20 世纪30 年代讲述的。它经常在组织学习的调研中被人们引用，而且人们普遍认为它是真实故事。不管故事是否是虚构的，错误的地图怎么会拯救在阿尔卑斯山迷路的登山者呢？有三种解释，谈判者和任何在旷野中迷路的人都能从中借鉴经验。

　　首先，地图重新点燃了士兵们的信心。它消除了他们内心的优柔寡断，并激发他们采取行动。他们没有相互争吵，也没有漫无目的地游荡。相反，为保护自己免受暴风雪侵袭，他们建起了避难所， 并等待采取行动的最好时机。

　　其次，地图为士兵提供了动力。相比采取行动而言，朝着完全正确的方向前进并没那么重要。当然，这种选择并不总是明智的。如果我们迷路后静观其变，其他人可能会来救援我们。

　　相比之下，在谈判中，我们必须依靠自己的智慧和行动去达到目的。采取行动总要比被动接受更可取。

　　最重要的是，地图让士兵的意识更敏锐，并为他们提供了采取行动的框架。一旦他们上路，地图上的位置可能与他们遇到的一些地方相符。毕竟，山脉有共同特点：陡峭的岩壁，流淌的溪水，相对平坦的斜坡。不过，山脉也有其他独特的方面。当地图和现实地点不符时，士兵们就需要重新确定自己所在的位置，并找出地图上其他更为相似的地方。

　　时刻警惕使得他们加深了对周遭环境的认识。不断地重新定位需要对周围环境保持敏锐的观察。愿意放弃先前的假设并接受新的现实，这就是他们最终得以生存的原因。

　　信心、动力和警惕：综合考虑这三个因素，那么无论是穿行在山脉间还是在谈判中，当风险很大且结果不确定时，你都拥有强大的同伴。

　　士兵手里的地图是错的，但不是错得离谱。撒哈拉沙漠或艾略湖地图无法带给士兵们任何好处。和现实相符的地图才是有用的。如果地图不可信，士兵们就不会对自己有信心。地图必须与当时的环境相一致，否则也无法提供最初的方向。地图比例也必须是正确的。一张过于精细的地图或许会让他们的处境更加糟糕。过于关注地形细节，他们很可能会争论从哪里开始行动，而不会关注他们要到达的目的地。

　　当然，当你确定谈判策略时，你不能从口袋里掏出一张“地图” 来，而是需要依靠自己制作“地图”。即使你身处熟悉的环境，或者既有的经验让你有某种特定解决办法，也需要警惕经验主义心态。在你最后一次经过后，地形可能发生了变化。传统的绘图员使用六分仪、测量员的转镜经纬仪以及测高仪来做记号。特使卜拉希米说， 谈判人员必须不断用眼睛去观察。具体来说，你需要对现状的三个特征有清醒的认识。

　　首先，要清醒地认识你目前的处境，也就是知道你的需求、优先考虑的事，以及谈判陷入僵局后你的备选方案。其次，要估计对手的处境，这样你就可以判断出什么条件是可以接受的（我们将在下一章深入讨论这个问题）。制订谈判计划的第三个因素是标识一开始你并不知道谈判的一些关键因素，这样在谈判过程中你就会警惕意外的出现。问自己这三个问题有助于你制定策略：

　　1. 我应该谈判吗？

　　2. 现在到时候了吗？

　　3. 我应该回避还是拼一把？008 The Art of Negotiation 谈判的艺术

　　这些问题可以鼓励你应对谈判的不确定性并在制订更好计划时将其考虑进去。

　　我应该谈判吗？

　　赫布· 科恩在其颇受欢迎的著作《你可以协商任何事情》（You Can Negotiate Anything）中讲述了与售货员讨价还价的许多故事。他承认，要想得到冰箱的特殊折扣，你或许需要多次光顾某家商店， 花费几小时去讨价还价，但是他享受这一过程。对他来说，标价只是个起点。

　　科恩说得没错。很多事情是可以协商的。他认为，如果你不问，那么就不能有你想要的结果。但开口询问可能会有风险，阿文德· 古普塔的遗憾经历就能说明这一点。他与一对较为年长的夫妇是亲密朋友，这对夫妇住在海景别墅里。不知怎么回事，20 年来， 从未有人向他们收过房产税，他们也从来没有支付过这笔费用。

　　当市里发来通知时，房产税费用高得惊人。这对夫妇已经考虑买栋小房子，这个账单让他们做出了这一决定。他们没有孩子，所以便去找他们喜欢的阿文德，提出将房子以250 万美元的价格卖给他。

　　阿文德意识到这个价格非常便宜，但这却超出了他自己的购买能力。所以他找到他称为“富豪比尔”的朋友，这个昵称单纯以财富来取的。比尔认为这是个投资机会，而且很高兴成为阿文德的幕后合作伙伴。但比尔说，他们应该还价，看看225 万美元能不能成交。他指出，如果卖家坚持全价的话，他们会全额支付。阿文德犹豫了，因为这个价钱已经远远低于市场水平了。“胡说，”比尔说，“总是有讨价还价的余地。”于是，阿文德勉强答应还价看看，因为主要由比尔出钱。

　　你可能已经猜到后事如何了。当阿文德讨价还价时，那对夫妇表示很受伤，而且非常愤怒：“我们像对待亲生儿子一样对待你，你就是这样回报我们的吗？”房主收回了报价，找了一家房地产经纪公司。不到一年，他们便以1 100 万美元卖掉了房子。

　　哎呀！

　　阿文德对于这次经历很是泰然自若。他并不富有，但是在事业上很成功，经济条件优越。他也证实了这一原则，即要想知道自己距离悬崖多近仍能确保安全的唯一方法便是勇于向前再迈一步。

　　让我们将阿文德的失误和莉兹和托尼· 维勒的故事做一番比较。莉兹和托尼· 维勒在马萨诸塞州迷人的沿海社区盐港租了一处避暑地，而且一连租住了20 年。从后门廊可以看到自己家的孩子在下面的私人海滩玩耍。他们与隔壁的年老房东成了朋友。在朋友的鼓励下，他们种植了覆盆子和蓝莓灌木丛。莉兹为女房东做了水果馅饼表达谢意。

　　他们多次小心翼翼问房东是否愿意出售房产，但是房东有三个成年子女，其中一个对这栋房子很感兴趣。维勒夫妇知道只要老房东还活着，他们每年夏天就能到小屋度假，但他们很难想象老人去世之后会发生什么。毕竟她已经94 岁了。

　　8 月的一个早上，老太太的大儿子来到他们的门前。他并没有进屋，只是说自己已经与母亲和兄弟姐妹商量过了，全家人准备出售这栋房子。“33 万美元，”他说，“劳动节之前请告诉我你们愿不愿意买下它。”然后，他离开了。维勒夫妇一听简直不敢相信。小屋终于要成为他们的了。但是价格怎么样呢？考虑到市场价格，33 万美元并不离谱，而且他们负担得起，不过也不算便宜。可是，在那片地区，他们最心仪的房子就是它了。不过，莉兹对老太太大儿子的语气感到有些生气。为什么不还个价呢？

　　每当有人一开始或在谈判过程中给出提议，你必须考虑讨价还价的好处和坏处。在维勒夫妇的例子中，继续讨价还价可以节省一些钱。要求房主把价格降低10%或更多可能存在风险，不过降低5% 似乎也很值得。

　　但是，这么做有什么不好呢？跟房主压压价会有什么害处吗？ 房主可能会稍微降低一点价格，或者坚持原来的报价。可是，全家人说服他们出售房子已经花了很多年时间了。他们同意卖掉房子的决心或许还不太坚定。如果维勒夫妇讨价还价的话，那么其中一位子女很可能将其当作借口收回提议。

　　维勒夫妇坐在租住的小屋门廊前，权衡谈判的利弊。他们认为如果不冒险就不会获利。但他们也在考虑这样一个推论：那就是没有冒险就不会有失去。

　　谈判的迷雾，让人们很难知道有多少谈判余地，或者是否还有余地。维勒夫妇本来可以试着讨价还价而且有可能也不会搞砸交易。但对于他们来说，关键问题是他们是否值得为了节省15 000 美元或者20 000 美元而冒险失去他们非常喜欢的房子，哪怕只有一点点可能。

　　我们在前面提到的传统谈判理论并没有告诉大家什么时候该达成协议。它只是告诉大家如何权衡你能给的报价和不成交的结果， 也就是说，如果你无法达成协议时应该采取什么样的最佳行动。这样看来，无论对于阿文德还是维勒夫妇而言，重要的是比较决策树上的两种方法。

　　言下之意是，如果对方的提议比买家能得到的更划算，买家就应该答应。然而，实际谈判更有趣。一张精确的战略地图包括接受交易或一走了之的各种做法，还包括第三个选择，即要求对方提供更具吸引力的条件。

　　你必须权衡继续谈判可以获得多少利益以及成功的可能性和搞砸交易的利弊。手里捉住一只鸟时，你需要注意手的力度，以防止它飞走，但也不能抓得太紧而伤害它的性命。环境很重要。你愿意冒多大的风险取决于你的性格、资源和选择。当你认为再前进一步的风险要高于可能获得的利益时，就该停止谈判了。

　　现在到时候了吗？

　　很多年前，当我叔叔阿尔一家人打算外出度暑假时，他们的车坏了。黑烟从引擎盖下面涌出，车抛锚了。

　　车坏得真不是时候，地点更糟。车恰恰就在一家汽车经销店门前抛锚了。据叔叔的家人说，一名销售员目睹后大步流星走向他们， 搓着双手，脸上喜气洋洋。

　　故事的结局还算皆大欢喜。我的叔叔当场买了一辆新车。他把所有手提箱从破车里提出放到新车里，然后家人一起度过了一个美好的假期。当然，阿尔叔叔付出了昂贵的代价。出故障的车是福特艾德塞尔产的，这个品牌面世没多长时间，但汽车爱好者认为它是底特律历史上的一款绝佳汽车。

　　阿尔叔叔的生意非常成功，收购了几家小公司，并帮助它们发展壮大。一直以来，他都是一个很出色的谈判者。但是，在那年7 月的一天，他的车在错误的时间和错误的地方发生故障了。他必须买辆车，而且销售员也很清楚这一点。

　　当然，如果你能从自己占优势的角度出发去谈判，就是明智的。譬如，在你并不是迫切需要一辆车时买车。如果经销商在促销结束关头迫于压力想卖掉多辆汽车，那么买一辆车会更划算。如果经销商多卖出一辆汽车就能超过销售定额的话，就能给你个好价钱。后期可能出现的唯一缺憾是买主可能都已经选好了库存汽车，不过你总是可以在下个月月末再过来买。

　　你是否有充裕时间取决于BATNA是否稳定，即你轻易得到条件的选择。你的不成交选择将来会变得更好还是更糟？有时这是件易事。如果你想在今年5 月出售一栋滑雪区的公寓，可能值得等到第一次霜冻时人们考虑冬季运动的时候再卖。当然，等待意味着其间运营成本、公寓费用等的增多，而且也冒着市场在假期变得疲软的风险。选择时机还取决于其他各方是否期望自己的选择尽快达成还是可以延后。如果双方都觉得自己的时间很充裕，那么所有人都可能会长期拖延。

　　哈佛大学经济学家理查德· 泽克豪泽还是个学生的时候，他曾设计了一个简单的游戏，展示了时间压力对谈判的潜在影响。受试者需要分配一些钱，但是需要遵守不同的规则。如果两个人不同意分配方式，那么谁都得不到任何东西。在一组测试中，经过讨价还价，大多数人达成协议，同意五五分成，虽然有一些人不同意平分。

　　然后，理查德给另一组实验对象（称之为B组）同样的钱，让他们分配，不过却告诉他们，金钱将随着时间的推移而减少。因为时间确实是金钱，于是这些人很快达成了协议，几乎都能平分。

　　理查德给C组添加了一个魔鬼似的转折——随着时间推移税收款项会增多。不过，他指出只有一方会支付大部分税收罚款。你可能已经猜到了，纳税更多的人通常只能拿到较小份额。令人吃惊的是， 免税的那一方往往也表现很差。

　　这些受试者往往会过高地估计自己。他们认为自己的时间还很充裕，于是希望对方会因为不断增多的纳税额而做出让步。相反， 处在弱势地位的人也咬着牙关刁难那些向自己施压的人。他们达成协议的时候，利益明显受损，导致双方的利益都减少。

　　人们在实际谈判中会陷入同样的陷阱。在商业交易中，一方可能不愿做出让步达成协议，担心这样会显得自己软弱。同样，诉讼人花钱申请诉讼，却从来不期待案子尽快被审理，心想自己可以慢慢熬时间来打败对方。事实上，只需要有一方顽固就能制造僵局。如果双方都一心想着比对方更能等，那么双方付出的成本就会很高。北美职业冰球联盟和联盟球员协会于2013 年年初结束了旷日持久的争端。由于取消了一半的常规赛，双方都遭受了巨大损失。停赛期间，联盟专员加里· 贝特曼表示，球队每天会损失180 万~200 万美元；相应地，球员每天就会损失800 万~1 000 万美元薪水。即便达成协议的最后期限越来越临近，双方都认为对方注定会“醒悟” 并妥协。

　　从球员的角度来看，球队不但牺牲了门票收入和电视直播收入， 而且因为各种原因背负了巨额债务，这种做法很不理智。球队管理方反过来认为球员不可能在短暂的职业生涯中冒失去一年薪水的风险。双方都认为各自还有充裕的时间。

　　从许多方面考虑，这都是一场双输的谈判。如果双方当初想办法最终达成一致的条款，那么他们就会得到更好的结果。报失的金钱、让步以及收入是一去不复返了；同样，由于赛季中断，球员本应拿到的薪水也永远拿不到了。考虑到双方都曾有过这样的经历， 结果似乎显得更加不合理了：1994~1995 年荒废了半个赛季，而2004~2005 年的停赛也导致北美职业冰球联盟整个赛季的取消。

　　只有当你有充足理由相信自己明天的状况会比今天更好时，拖延谈判才有意义。假如拖延时间能使你通过改善退路或赢得关键盟友来占据优势，那么也可以。拥有更多时间也可以让你准备得更充分（虽然这一点也适用于对方）。但是，状况也可能恶化。蓄意误导客户可能导致他们从竞争对手那里寻找更好的合作契机。例如，如果你坚持以更高价格出售新房子，那么抵押贷款利率可能会上升。

　　为重要谈判做准备可能会花一些时间，但你不可能无所不知。关于对方的某些情况，比如他们优先考虑的方面、性情和可信度，都可以通过认真谈判了解到。如果你在谈判桌上学到的知识比自己私下做准备时学到的更多，那么就到了谈判的时候了。

　　我应该全力以赴吗？

　　几年前，伊比利亚航空公司与波音公司联系，要求波音公司提出制造新式中型飞机的方案。飞机制造业自2001 年以来一直处于严重衰退状态，而伊比利亚是那时为数不多赚钱的航空公司之一。新业务前景对于波音公司来说似乎是天赐良机。然而，公司在这样的要求面前却犹豫不决。

　　过去，伊比利亚一直很支持空客这家欧洲财团。西班牙航空公司很可能只是想利用波音公司作为掩护，而从其长期供应商那里争取更有利的条款。对于波音公司来说，伊比利亚合同的投标以及不中标的代价都很高。除了设计工作需要的管理时间和上百万美元的费用以及财政支出，更重要的是声誉。在双方竞赛中成为亚军会证实市场分析师的悲观评估，并在与其他潜在客户谈判时进一步削弱波音公司的影响力。此外，这样也会影响公司内部的士气。但是， 要想保住与伊比利亚的合同，波音公司就需要积极吸引航空公司， 并大胆投标。其他折中措施都不会奏效。

　　最初，波音公司决定不投标，因为取胜的概率太小，相比之下未中标的成本很高。然而，伊比利亚并没想将空客作为唯一合作方。因此，它竭尽全力说服波音公司，让其相信美国航空公司非常有机会与其签署合同。波音公司最终妥协了，并大力投资了某一方案， 但伊比利亚最终却选择了空客——空客为了与波音公司的条款相当被迫做出让步，以低价签署了合同。

　　对于波音公司来说，在谈判中最终两手空空比不去尝试更糟糕。它被迫全力以赴提出方案，同时公开方案，这进一步加剧了问题。事后，该公司后悔自己未坚持原来的决定并远离竞争。

　　不过，有时候要想表现出认真的一面，你必须亮出所有筹码。这些筹码可能是时间、金钱、地位或全部。如果你能两头下注或在多笔交易之间钻空子也无妨，但有时你在谈判中必须孤注一掷，然后小心翼翼地坚持谈完。

　　诺贝尔奖得主汤姆· 谢林的经典著作《冲突的战略》（The Strategy of Conflict）分析了闭门谢客能提升优势的一些情况。他在书中描述了热衷于飙车的驾驶员玩的“鸡战游戏”。其中，两辆改装过的汽车极速从正面冲向对方，先突然转弯的司机会丢面子。谢林推测，如果其中一名司机拽下方向盘然后夸张地扔出去将会发生什么。那么，他真的就押上了全部筹码，打算不顾一切后果勇往直前了。另一名司机就得转向避免灾难发生。

　　由于谢林是在冷战高峰时期写的文章，因此书中的许多例子都比较特殊，但是他的许多观点同样适用于今天的商场。福克斯电视台之所以取得显赫地位，得益于它在20 世纪90 年代全力以赴的举措。当时，它积极竞标国家橄榄球联赛的转播权。即使收视率非常低，傲慢的福克斯电台给出的报价几乎是哥伦比亚广播公司（CBS） 报价的两倍，只为争夺星期日下午的黄金时段。

　　先发制人的策略奏效了。哥伦比亚广播公司并没有尝试追平福克斯电视台的报价。这一激进举措让福克斯电视台不仅赢得了美式橄榄球联盟赛事的转播权，而且还拥有了与其他三大颇有影响力的网络公司较量的资本。哥伦比亚广播公司原本能以更低价格签下足球合同，但是由于福克斯电视台给出了更高的报价，当场便结束了投标。

　　许多谈判并不需要做出太多举措。有时浅尝辄止即可。桑迪· 里奇就是抱着这样的态度在缅因州海岸买了一栋漂亮的房子。桑迪在附近已经拥有一座两英亩 的被稀疏植被覆盖的低洼花岗岩小岛。那里还有一个营地。风平浪静时，他可以划船去那里享受身为小王国主人的乐趣。在去小岛的路上，桑迪会经过钓鱼城斯顿宁通东面的博尔德岛。那里的风景如画，美极了。树林中甚至还有个可以停船的码头和一栋舒适的房子。

　　桑迪发现房子的主人住在纽约州北部，于是便给她写了一封信介绍自己，并问她愿不愿意出售那套房子。他没有收到回音，不过好在写信询问她只占用了几分钟时间。

　　第二年，他又给她写了封信。这次他谈到了家人对大海的热爱以及他的孩子在学校里的表现。还是没有回音。在接下来的6 年里， 他每年都给那位女士写信，一遍又一遍地重复他对小岛的兴趣，并告诉她家里的近况。但是，他依旧没有收到任何答复。

　　最后，他寄给她一封信，说希望自己没有打扰到她。他在信中说会打电话给她，但是如果她不希望如此，他会尊重她的意愿。几天后，当他给她打电话时，一名护士接了电话并告诉他，那位女士没法接电话，不过她希望他继续写信。

　　几个月后，桑迪收到这位女士的一封信，信上说她已经准备好出售那套房子了。她想让他出价。桑迪估算了一下自己能负担的最高价格给出了报价，还说了自己的情况。这次，女士给他打电话说愿意接受他的出价。桑迪欣喜若狂。结果到了第二天，他接到一个电话，这次是该女士的律师打来的，说不能签订合同，因为他的报价远低于该房产的市场估价。

　　桑迪给这位女士回了封信，称自己能理解这种情况，不过考虑到家庭财务状况，他给出的价格已经是最高的了。两天后，女士否定了律师的看法。桑迪现在终于成了博尔德岛的主人。成功谈成这笔交易并买下缅因州的这块宝地只花了他10 张邮票和10 年的耐心。

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推荐序 我们其实离不开谈判

引 言 接受谈判中的混乱

第一篇 谈判方向

第1 章 我应该谈判吗

第2 章 设定谈判底线与预期

第3 章 准备好B计划

第二篇 随机应变

第4 章 情绪准备

第5 章 走上谈判桌

第6 章 态势感知：观察、调整、决策、行动

第三篇 管理进程

第7 章 开场

第8 章 关键时刻

第9 章 结尾

第四篇 精于谈判

第10 章 发挥创意

第11 章 事后评估

第12 章 道德标准

附 录 谈判路线图：在谈判中应对混乱的25 个法则

致 谢