劳伦斯·萨斯坎德，哈佛大学法学院谈判项目创始人之一，麻省理工学院城市与环境规划福特基金会教授，共识达成研究院创始人、首席知识官。萨斯坎德博士已在麻省理工学院从教40余年。他曾调解过复杂的争端，涉及土地与用水权；曾为50多家公司提供过咨询，尤以监管谈判方面的咨询为主；已经为来自全球的3万多名专业人士进行过高级谈判培训；曾在以色列、爱尔兰和菲律宾三个国家的最高法院担任顾问。

　　你已经将双赢谈判的理念与技巧烂熟于心，但你的对手同样如此。
　　双赢谈判极具吸引力，却存在无法调和的问题：谈判双方应该如何分割谈判中创造出的价值？所有事物都应当平均分割吗？这样公平吗？假如一方更为强大，他们是否会期望利用其影响力获取绝对的胜利？假如更为强大的一方却让对手获取了绝对的胜利，又该作何解释？
　　根本上，谈判者均已熟知双赢谈判的合作步骤，但也都无法完全放弃竞争的本能。
　　《哈佛双赢谈判课：在双赢中赢得更多》提出6种在双赢谈判中赢得更多的方法，达成更胜一筹的交易，同时依然可以维持良好的信任关系，这是一条崭新的途径，使你重新思考谈判策略。
　　无论是涉及商业领域、家庭纠纷、国际关系还是在环境与工作之间必须做出的权衡决策，本书都为如何思考与进行富有成效的谈判带来了一种突破。

　　★该书由资深谈判专家劳伦斯·萨斯坎德教授撰写，顺应时代，弥足珍贵，充满了真知灼见和实用的谈判技巧。它告诉人们如何巧妙地进行谈判，最大限度地满足己方的需求，同时兼顾对方的需求。
　　——威廉·尤里，《谈判力》作者之一，哈佛大学谈判项目创始人之一

　　★劳伦斯·萨斯坎德再一次为双赢谈判铺平了道路。但这一次，他还解释了试图在双赢中更胜一筹的想法是没有错误的。萨斯坎德依然是一位最重要的、最可信赖的倡导者，他提倡把谈判作为解决争端的一种有效手段。
　　——肯尼斯·R·范伯格，“9·11”恐怖袭击事件赔偿基金负责人，美国著名律师

　　★本书作者是美国冲突解决领域的领导者之一。这部杰出的新作包含了大量关于如何成为一名成功谈判者的富有经验的实用建议：它讲授了如何应对你的“后台”，即委托方和委托人；如何设计一个对双方都公平合理的程序；如何创造价值以及拓展利益，这样的结果就会在双赢谈判中更胜一筹。
　　——罗伯特·H·芒金，哈佛大学法学院教授、谈判研究计划主任、谈判项目主席

　　★劳伦斯·萨斯坎德利用其作为谈判专家、调解专家和学者丰富的个人经验，写出了一部重要的著作，为如何成为更为高明的谈判者指出了新的方向。之前，我认为我不大可能再从别的谈判书籍中有太大收获了，我当时的想法错了。
　　——劳伦斯·S·贝考，塔夫茨大学名誉校长，哈佛大学教育研究生院驻校院长

　　有时候，对付采取非理性谈判姿态的谈判对手的最佳方法是将事实呈现在他们面前。如果有可能的话，设法让他们也参与到共同查明事实的过程中来。
　　当你的谈判对手看起来缺乏理性时：
　　·不要采用同样的方法对待不理性的行为。
　　·不要采用单方面的让步来争取对方。
　　·不要因为受挫而失去冷静。
　　·重点要满足己方利益。
　　·精心准备每一次交流。
　　·书面总结每一次谈判。
　　·清楚何时应当终止谈判。
　　首先，找到事实
　　让我们看一个再熟悉不过的情况：阿纳康达公司是电脑芯片的主要生产厂家之一，该公司计划在某大城市的郊区兴建新的生产设施。郊区附近的业主（居住在该地区的人们）和管理者都要求公司出示证据，证明新工厂不会加重污染或者使房地产贬值。阿纳康达公司的管理层做出回应，他们雇用了一批顾问，这些顾问的研究结果支持公司的声明：即使真的存在负面影响，新工厂对该地区的负面影响也是非常小的。此外，这些顾问还引经据典，表明新工厂将会对该地区的经济产生积极影响，尤其是能创造就业机会。与此同时，那些担心存在潜在健康威胁和遭受经济损失的业主们也雇用了一批他们自己的顾问。这些顾问提交的报告表明，该工厂确实会造成许多威胁，包括污染水源、堵塞交通以及
　　破坏当地的基础设施。在随后的面对面谈判中，阿纳康达公司污蔑业主
　　们的调查结果，并提供了额外的委托调查结果。业主们雇用的专家反驳说，新工厂造成的潜在风险需要进一步研究，并要求延期。看起来双方几乎无望找到交易区，更别说为共同利益创造价值了。
　　面对这样一种可以预见的混乱局面，出路在哪里？哈佛大学物理与科学史教授彼得·盖里森是这样定义交易区的：交易区是一处空间，在这个空间内不同的想法和方法可以融入一种共识之中。他描述了多种方法，不同领域但彼此相关的科学家可以利用这些方法找到一种共同的语言，或者是“中介语”，来交流思想、解决问题。
　　但是，就像许多谈判中的纠纷一样，在阿纳康达公司与附近业主之间的纠纷当中，关于事实与预测的分歧阻碍了参与谈判的人们找到交易区。谈判者通常缺乏必要的专业技术来制定可靠的措施解决争端，或者找到如下问题的答案：某一次的具体行为，比如新建工厂，将会对大多数人产生什么样的影响？如何才能强化或者弱化可能产生的影响？除非这些问题得到解决，并且谈判双方都表示接受和理解，否则谈判很可能停滞不前。
　　这场可以预见的交流活动下一步怎么走？通常是法律诉讼。在最糟糕的情况下，双方常常会无休止地通过媒体争论下去，而自己则隐藏在他们各自雇用的枪手们的调查结果的背后。在很多地区，这种做法被称作“对抗科学”。从公众的立场来看，假如你雇用科学家来表达你的想法，那为什么不从根本上把科学考虑在内呢？在有些情况下，谈判各方
　　决定忽略所有的科学或者技术考量，因为没有他们所信任的。这就有可
　　能导致达成的协议无法满足任何一方的利益，甚至可能带来危险和适得其反的效果。
　　共同筹划谈判范围，避免媒体口水战
　　有人可能会说，此类交锋是在所难免的，但是广泛的协同努力（我曾亲自参与了许多次）使我相信媒体口水战是可以避免的。比方说，支持和反对大规模开发项目或者关厂歇业的团体曾经一起开展有关潜在影响的联合调查，这些调查最终决定了项目能否继续进行，以及如何进行。同时，还决定了应当如何赔偿那些可能受到负面影响的人。
　　处于交锋中的谈判者们，比如阿纳康达公司与附近业主之间的斗争关系，如何才能快速便捷地找到进入交易区的途径呢？有一个方法我曾经在大量的谈判中反复见到，屡试不爽，那就是联合调查。这是一个需要多个步骤协同完成的过程，目的是使具有不同利益诉求、价值观以及专业视角的谈判对手联合起来。各方就如何进行信息搜集、信息分析以及信息解读达成共识，这就为之后的谈判打下了基础。共同寻找信息有助于实现共同利益的最大化，这一方法在帮助各方解决分歧，尤其是高度技术性的分歧方面，被证明是很有效的。虽然各方都想为自身寻求最大的利益，但联合调查的做法能使双方都过渡到交易区当中。由于各方都试图取胜，他们在满足己方自身利益的同时，满足对方利益的机会也
　　在增加。
　　公正的专家建议是关键。假如没有来自双方都信任的专家的帮助，双方会一直过于关注自身利益，难以沿着正确的方向前进。
　　联合调查通常是这样进行的。
　　确定对话范围。假如人们不同意对方要求的合法性，那么他们必须首先就谈判议程中涉及的问题和话题达成共识。在生产工厂的选址问题上，阿纳康达公司和附近业主需要就一系列问题达成一致，这些问题涉及工厂对环境和经济造成的潜在影响，通常会诱发信息搜集过程，尽管各方就必要的方法和分析观点不可能完全一致。他们如何才能消除这些早期的分歧呢？通过书面确立他们双方都能接受的基本原则。
　　生成基本原则的最简单的办法就是要有一个可信的中间人，比如一个具有一定技术背景的专业调解队。此人可以携带草案奔走于两方之间，直至他们达成协议。在他们的基本原则当中，双方必须保证各方都具备技术背景，或者至少可以获得适当的技术指导，满足参加建设性对话的条件。
　　基本原则中应明确参与人员用于信息搜集与分析的时间和精力，这一点非常重要。原则中还可以包括保密承诺以及参与人员的利益划分。
　　共同选择专家顾问。一旦达成基本原则和实况调查的议程，阿纳康达公司和业主们就准备选择技术顾问和分析方法，这将提供他们需要的答案。假如各方都选择各自的顾问，那么很有可能出现这样一种最常见
　　的结果：技术结果相互冲突，众多专家针锋相对。所以更为有效的一种
　　选择是共同挑选一个中立的技术专家组。（注意共同查明事实的另外一个巨大的益处：共同分析的的确确能够降低双方一半的调查成本。）
　　但是挑选顾问的任务常常会明显地体现出双方在理念上的差异。在关于生产工厂选址的争端中，阿纳康达公司意在表明该工厂将会给这一地区带来经济上的利益，因此可能坚持共同雇用一位经济学家；对业主们来说，他们可能要求雇用科学家，因为科学家们将会关注潜在的环境风险。如何解决这一矛盾呢？他们同意雇用一组擅长多学科研究的顾问。许多人惊讶地发现，有些专家涉猎领域很宽泛，并且愿意协同合作。
　　明确合适的分析方法。有一点很重要，那就是要求所有顾问都同意基本原则。他们还需要表明对即将执行的任务的设想。比如，就那家生产工厂而言，分析师们无论学科背景如何都需要详细说明他们的分析框架在该地区的地理范围。自然科学家可能希望着眼于更大的生态系统，而经济学家可能关注的是相关的市政当局。如此一来，他们的结论就无法融合在一起，除非他们能就所需研究的整个地理范围达成一致。他们还需要表明用于分析所需要的时间框架，否则他们各自的分析结果将无法组合到一起。他们必须负起责任，阐明他们的分析中固有的不确定性。例如，预测新工厂对水质的影响，很大程度上取决于这样的设想—新建的水处理系统出现故障或操作失误。风险管理设想会极大地影响可能涉及的风险预测。
　　假如分析师难以与谈判双方或者与其他分析师沟通，那么就可能需
　　要一个具有合适的技术背景的中介机构推进共同调查的进程。
　　明确各自的角色与责任。谈判无论是在公司内部进行，还是在更为公开的场合进行，各方都需要在整个联合调查的过程中与他们雇用的技术顾问会面。只有技术顾问、谈判双方以及各方委托人之间公开交流，联合调查才能成功。
　　双方共同挑选的顾问可能是他们所在领域内的顶级专家，但只有利益相关者才有权对许多方面的理解发表意见。最终，决定如何行动的权力掌握在双方手中。鉴于此，双方都必须与他们的顾问真正地建立起密切的关系，但也必须负责得出他们自己的结论。
　　共同评估试验性结果。一旦共同选定的技术顾问们拿出了阿纳康达公司和业主们要求的数据或分析，那么双方应当面对面交流，考量顾问们所提交的信息。这一点很重要。顾问们可以提供多种行动方案，强调与每种行动方案可能的相关收益或损失，但最终的决定必须由谈判双方做出。顾问们必须帮助各方弄清楚调查结果，指出这些调查结果与关键性假设的关联程度。比如，假如某个分析团队指出，与拟建工厂相关的风险极低，那么他们需要阐明他们的观点。方法之一就是把这种项目风险与大多数人在他们日常生活中决定接受的类似的风险联系起来。他们还需要阐明遇到系统故障时，他们认为公司大致会如何做出反应，比如承诺立即减轻可能产生的不良影响。
　　通过就顾问们的发现进行提问，阿纳康达公司和业主们可以向自己
　　和对方保证，联合调查的过程的确解答了他们的疑问。顾问们最初的调
　　查结果有可能引发一系列二级问题，谈判双方应当毫不犹豫地让顾问们回去继续工作。尽管反复的面对面的交流会受到时间与资金的限制，但是联合调查众多假定–推测情景对发现交易区来说至关重要。
　　请注意，顾问的客观性自始至终必不可少，即使在他们提交调查结果之后。鉴于此，他们必须避免推荐任何源自他们调查结果的行动方案。
　　传达调查结果。在许多谈判中，谈判桌前的双方代表的是广大支持者。无论谈判者是公司雇员还是社区积极分子，都不大可能期望他们在没有帮助的情况下向他们的委托人传达复杂的技术分析结果。而他们共同的技术顾问可以分别向各自的支持者展示联合调查过程中得出的调查结论，或者他们可以建立一个网页，这样一来所有的参与者都可以利用网页向他们的委托人汇报。
　　共同查明事实：
　　·确定对话范围。
　　·共同选择专家顾问。
　　·明确合适的分析方法。
　　·明确各自的角色与责任。
　　·共同评估试验性结果。
　　·传达调查结果。
　　接下来会发生什么。当然，对联合调查过程中得出的调查结论做出
　　反应是接下来的关键一步。即使各方都认为他们提出了恰当的问题，同时顾问们的答复也令人满意，但从想法到行动的转变也总会反映各方不同的利益。在他们进入交易区有效运作之前，谈判者必须面对不同的选择，通过这些方法的选择，他们相互冲突的利益倾向会使他们对同一份数据做出不同的解读。
　　拥有一个共享数据库并不意味着阿纳康达公司与业主能够就下一步行动达成共识，但是商定的事实与预测的确能保证不会对技术层面的考量置之不理。并且，假如共同发现的事实和做出的（与潜在风险或影响有关的）预测表明由后台提供的授权是建立在错误的假设的基础上的，那么这些事实和预测就为谈判者提供了一种不失颜面的方法，可以返回所属组织，要求新的授权或明确利益所在。共同调查的做法帮助争议各方保证他们能够得到不带偏见的技术建议，这种建议正是他们进入交易区开始有效运作所需要的。
　　现在，思考一下我刚才描述的联合调查的做法与在双赢谈判中更胜一筹的第一步之间的关系。假如你的目标是让你的谈判对手重新构建他们所获的授权或者重新确定他们的首选方案（他们如果这样做了，将对你更为有利），那么你就可以利用可信的联合调查过程中得出的调查结论朝这个方向努力。
　　假设我是阿纳康达公司的代表，遭到业主们的律师的阻挠。我自始至终一直在讲，我们拟建的电脑芯片工厂所涉及的风险极低。我明白我
　　的声明在担惊受怕的业主们看来是不可信的。在同意开展共同调查之后
　　（由我们公司、社区以及州与地方的监管机构同意的独立的专家进行），我们目前得到的风险评估在极大程度上证实了我一直以来的说法。假如他们接受这份联合调查的报告，我清楚我们公司可以做出一些对业主们有意义的承诺。我可以要求业主们的律师与他的委托人分享这份报告，甚至可能促成他们与联合调查小组的成员会面。至此，我们可能进入交易区。
　　除非你能够找到进入交易区的途径，否则你无法在双赢谈判中更胜一筹。联合调查的过程能够帮助你达到目的。你可以利用此类调查的结论表明你的谈判对手所获得的授权过于狭隘，对如何满足他们一方的利益的认识过于死板，甚至是对他们的利益所在认识错误。利用联合调查的结论让你的谈判对手找到他们的后台，要求他们重新考虑自己的利益。下面是另外一个例子，说的是怎样做才能让一个难缠的对手进入交易区。
　　与强权人物谈判
　　你是否曾经不得不与一个主导你方市场的庞然大物（所谓的强权人物）谈判，并且不得不接受对方的条件，否则就会被挤出市场？下面就是关于如何增大你方的选择余地，引导一个极其强势的谈判对手进入交易区，并最终在双赢谈判中更胜一筹的方法。
　　无论对方是大卖场里价格战略咄咄逼人的零售商，还是知名的电
　　脑软件供应商，如今在许多行业中似乎都是一两家公司订立了全部的规则。作为谈判者，你的选择显而易见：接受对方提出的条件，或者被彻底挤出市场。
　　在相片冲洗尚需要1小时的年代，也就是说，在大家都有数码相机之前，在美国的每一家超级市场（一家全球性的大型折扣零售连锁机构）内部，快照公司都拥有时长为1小时的冲洗店面。尽管这种安排对双方都有利，但超级市场突然通知快照公司，所有店面都要在一次全国范围内重新进行的合同谈判中公开竞标。快照公司明白，其竞争对手会准备好极低的报价。倘若另外一家公司占据了他们上千个店面，那么快照公司的运营将遭受毁灭性的打击。超级市场公布决定之后不久，就告诉快照公司：“你们的一个竞争对手给我们提供了丰厚的条件。要想保住这份合同，你们必须向我们追加支付你们店内收入的10%，并把店面租金提高10%。要么接受，要么退出。”在这种情况下怎么办？
　　除了接受超级市场提出的条件，快照公司的经理们还有什么选择？他们可以接受这份协议，推行最大限度削减成本的措施，但这种选择是不可行的。而脱离他们最大的客户也可能是灾难性的。
　　处于劣势的谈判者应当如何与看来似乎强大无比的对手过招呢？你将如何使像超级市场这样的强势对手进入交易区呢？下一次，当你的公司遭遇此类组织时，想赢得谈判可以利用如下三种谈判策略。
　　寻求优化的解决方案
　　当强大的竞争对手提出一个缺乏吸引力的条件时，改变力量平衡最好的办法就是找到一种优化的解决方案—这种反提案为双方创造的价值甚至高于那个强权人物的提议。优化的解决方案通常为了双方的利益会利用谈判一方没有充分利用的资源，这种方案可能需要投入大量的时间、资金和努力—它并不会自行产生。
　　那么在与强势的对手谈判时，你如何才能拿出一种优化的解决方案呢？第一，为了提高你在谈判中所能接受的最低条件，考虑改变你方自身的经营策略，尤其是在当前的合同条件下，用低成本的方式谋求更大的回报。对快照公司来说，这意味着满足超级市场的收入目标，同时增加自身的年度利润。比如，快照公司可以考虑在其店面供应额外的产品或提供额外的服务，例如制作在线影集的软件，或者它可以寻找合作伙伴，推销相关产品或服务，例如一家可以在影集或鼠标垫上打印图像的公司。这样一来，快照公司就可以准备好超级市场要求的额外的10%，同时又可以增加其自身的利润。
　　第二，要想开发出优化的解决方案，需要进一步研究对方的利益所在。比如，快照公司可以设法挖掘用户信息统计市场的待开发部分，这部分人也是超级市场希望能带进自己商场的。当前超级市场的哪些产品系列的盈利能力呈现下降趋势？它在哪些领域逐渐输给其竞争对手？手中掌握这样的信息之后，快照公司就可以帮助超级市场解决现有的问
　　题。快照公司可以做一个附带协议，分送一款电脑游戏。超级市场当前
　　还没有经销这款游戏，但该游戏对很少来商场的那部分青少年很有吸引力。有意在超级市场内寻求特色场所的潜在伙伴可能愿意帮助快照公司制作一套精美组合，提供给零售商。通过准备一系列提案，快照公司可能改变与超级市场谈判中的力量平衡。
　　第三，考虑其他可以为强大的对手创造价值的方法。快照公司可以一改往日把冲洗好的照片装进公司特有信封内的做法，转而放进一个共同制作的信封内，印上超级市场的企业标志。快照公司还可以在每包冲洗好的照片内放入超级市场的优惠券，或者在每张冲洗好的照片背面印上超级市场的企业标志。通过共同的商标推广以及其他新形式的广告，快照公司可以为他们的合作增加价值，证明超级市场如果继续双方的合作，而非投向别的竞争者，它将会有更多的收益。
　　诉诸原则
　　当强大的一方在经济方面态度强硬时，人们很容易相信谈判完全是围绕价格展开的。事实上，非金钱方面的考量对谈判一方或者双方来说常常更为重要，这一点可能超乎你的想象。你可以通过询问对方团队他们的利益所在来分辨这些因素。一旦你发现了对方遵循的根本原则，你将处于更有利的位置，想出解决问题的策略。
　　秘诀就在于确定对方是如何衡量其成功的，然后想办法付出尽可能
　　低的代价帮助他们达到这一目标。下面是在商业谈判中你可以提出的针
　　……

引言 在金色池塘发现交易区
在双赢谈判中赢得更多的 6 种方法
1 找到对方利益点，引导对手进入交易区
2 蛋糕做大，才能赢得更多
预期意外情况，赢得比对方更多的利益
达到对方底线，让对方有利可图
避免意外影响，保护己方利+AD6：AE6益
主导谈判，打造己方谈判能力
尾声 在下一次谈判中发现甜蜜点
致谢