新海，拥有十余年大型企业集团（上市公司）、世界五百强企业的人力资源管理实战经验，孜孜不倦地致力于人力资源管理的实践与研究工作；对人力资源管理各领域有着独特的分析与见解，尤其擅长HRBP、人才选用、绩效管理及领导力等领域。
　　在多家人力资源杂志发表50余篇文章，著有《HRBP是这样炼成的之“菜鸟起飞”》，曾获中国人力资源大奖成果奖金奖、中国改革开放30年优秀学术成果一等奖等奖项，入选《中国专家人名辞典》、中国人力资源管理大奖委员会专家委员。

　　本书结合笔者亲身从事HRBP的工作经历，总结HRBP的“作战故事”，旨在让企业HRBP或拟进入HRBP领域的人员，了解HRBP的真实工作场景以及其中的酸甜苦辣，掌握HRBP的工作理念、策略、方法和工具，更好的做好角色转型，发挥出对企业应有的价值。
　　本书以案例故事的方式，介绍了HRBP在实际工作中碰到的问题和挑战，这些问题和挑战有较强的代表性，相信很多企业HRBP都会碰到，而书中提供的HR解决方案讲究因时因地制宜、简单有效的原则，重在启发读者思路，可供各类企业HRBP借鉴。

　　哲涛在TD集团地产事业部做HRBP三年了，可以说得心应手，事业部总经理李成对哲涛也甚为满意。工作闲暇之余，哲涛有时也在想：下一步我该往什么方向发展，我的职业发展路径是什么呢？自己其实挺适合做HRBP的，但HRBP能够做到更高的层次吗？他也在留心着公司内更好的发展平台和机会。
　　有一天，哲涛听到一个消息，TD集团因为各个事业部都有了HRBP，这些HRBP原来都是向人力资源总监徐亮汇报，而徐亮日常工作非常忙，兼顾不了这么多HRBP的指导与沟通工作。另外，徐亮觉得HRBP渐成气候，有必要成立一个专门的部门来规划HRBP的管理体系，于是他考虑在人力资源部下成立HRBP管理部，统筹集团的HRBP管理工作及HRBP队伍、能力建设工作。
　　哲涛觉得这是一个很好的职业发展机会，很想争取一下，自己累计已在HR领域工作十年，并且积累了三年的HRBP工作经验，也有了一定的管理经验，对公司业务情况也有一定的了解，应该是有条件争取的，所以决定找徐亮沟通一下。
　　这是一个周五，大家都穿上休闲的服装，哲涛也穿上了浅蓝色的LACOSTE POLO衫，他一直很喜爱这个舒适、优雅的品牌。他想周末大家比较放松，正适合找徐亮谈这些看似不太重要而又非常重要的事情。
　　到了徐亮的办公室，哲涛在门口和徐亮打了个招呼，问徐亮是否方便，徐亮点点头。哲涛走进去并有意识地把门关上，以便有一个安静的沟通环境。哲涛和徐亮谈了自己的想法，认为徐亮会很一脸喜悦，毕竟有了一位理想的候选人，但徐亮似乎有点惊讶，然后低头沉思，那几秒钟让哲涛觉得特别漫长。
　　过了好一会儿，徐亮才开始说话，他的话语透露出疑虑，他告诉哲涛HRBP是“业务伙伴”，作为HRBP管理部部长要非常了解业务，所以这个岗位的人选有业务背景是很重要的，他已经看中一位业务部门的主管，想把这个主管转到人力资源岗位。他觉得哲涛缺少业务背景，也没有管理过这么大的团队，所以比较担心哲涛能否胜任。“让我再好好考虑一下。”徐亮用这句话结束了交谈。
　　此次谈话后，哲涛好几天都闷闷不乐，一直在琢磨徐亮的话及HRBP管理部部长的职位要求，想到自己的差距，他有时不由得一声叹息。他的异常情绪被事业部总经理李成察觉了，李成主动约哲涛到楼下的星巴克咖啡聊天，哲涛把自己的苦恼倾诉出来，李成笑笑说：“这个岗位是一个新的岗位，岗位所需的胜任能力模型目前大家都不太清楚，但我认为从经历或经验的维度来看，业务经验和HR的经验是同等重要的，所以你已经具备了HR经验的优势，而且这三年你在地产事业部工作，对本事业部的业务比较熟悉，对其他事业部也有一定的了解，只需要加强学习而已。我认为HRBP管理部部长不一定要精通业务，只需要知道业务的主要趋势、业务流程、业务特点与诉求就可以了，因为这些是制定人力资源解决方案的核心要素。”
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第一章 踏上新征程 8
1.机遇只给有准备、肯争取的人 8
2.一个好汉三个帮 9
第二章 HRBP要为战略做出贡献 11
3.参与公司战略规划讨论 11
4.为战略执行保驾护航 13
5.HR如何驱动业务成功 14
6.业务最感兴趣的人才市场洞察 16
第三章 塑造与提升组织能力 18
7.什么是组织能力 18
8.组织能力提升的“抓手” 19
9.“尾大不掉”的组织能激活吗 20
10.帮助组织实现权力下沉 22
11.建立“项目型+平台型”的组织 23
12.组织变革要保证“平稳过渡” 24
第四章 帮助组织提升绩效 25
13.在经营指标与人力指标间架起桥梁 25
14.缚住人员膨胀的“长缨” 26
15.帮助组织建立经营管理机制 28
16.建设高效的HR流程 29
第五章 做好人员规模的管控 30
17.做预算为哪般？ 30
18.预算工作的“五步成诗” 32
19.建立弹性用工机制 32
20.人才计划要例行化管理 33
21.如何鼓励业务部门少用人 35
第六章 为业务做好排兵布阵 35
22.先找到“牛人” 35
23.“骑马找马”的招聘之道 37
24.“多人面试”的奇特效果 38
25.纠正业务主管选人误区 39
26.开拓“人才供应”的思路 40
27.做好人力资源的战略性投放 42
28.看人要看价值点 43
第七章 辅导新员工上岗 44
29.让新员工快速融入新环境 44
30.建立新员工“必学必过课程” 47
31.新员工Quick Win计划 48
32.善用新员工的能量 48
33.能力是在战场上炼出来的 49
第八章 提升在岗员工的绩效 51
34.做好绩效管理价值巨大 51
35.绩效考核应该看什么 52
36.绩效管理水平低，低在哪 52
37.一个被忽略的群体 53
38.什么样的绩效结果反馈最有效 54
第九章 助力员工的能力提升 56
39.“胜任力”是个好抓手 57
40.基于场景的培训赋能 57
41.用互联网的思维培训赋能 59
42.有参与感、互动感的学习 60
43.“涓滴效应”：渗透式能力提升 61
44.人才的“奇点” 63
45.实现经验的快速共享与复制 65
第十章 辅导干部上岗，提升干部管理能力 67
46.干部主要来源于内部提拔 67
47.怎样衡量干部“好不好” 68
48.管理者要会管理“不确定性” 69
49.帮助管理者提高“即战力” 70
50.控制个人情绪，就事论事 72
51.创造“非人”的组织绩效 74
52.让新干部能够“策马”跑起来 75
53.优先做驱动人的事情 77
第十一章 发展与提升组织领导力 78
54.以领导发展领导，以行为影响行为 78
55.领导力真的提升了吗 80
56.搭建一个领导班子，比培养一个领导更重要 81
57.最高的境界是用情商来领导 82
58.复盘是很好的组织与团队赋能 84
第十二章 做好人才的保留与激励 86
59.识别出团队中的关键人才 86
60.给“好马”多加几把草 88
61.任职资格，为专业型员工铺设发展基石 90
62.让职业生涯规划真正发挥作用 91
63.在时间节奏上进行激励的创新 94
第十三章 提升士气，激活队伍 95
64.通过讲故事去传播核心价值观 95
65.HRBP要做“环境氛围工程师” 96
66.氛围营造需要业务主管身体力行 97
67.大脑有弹性，才有创新力 98
68.发挥员工“自媒体”的作用 99
69.主动融入“咖啡文化” 101
70.防范劳工风险，确保组织安全运营 102
第十四章 HRBP如何呈现自身价值 103
71.打造属于自己的“爆款” 103
72.要始终关注工作的有效性 104
73.做好一线管理者的HR教练 106
74.HRBP应随身携带的“三板斧” 108
75.匹配内部客户需求，呈现自身价值 109
76.不要只做“语文题”，还要做“数学题” 111
第十五章 HRBP自我提升，永无止境 112
77.把一件事情上下打通，一通则百通 112
78.要对业务着迷 113
79.要增强流程意识 114
80.懂得考虑相关利益方的诉求 115
81.聚焦，聚焦，聚焦 116
82.Enjoy繁杂之事，保持好奇心 118
83.对时间有耐心，相信积累的力量 119