林佑刚，MBA，实战型资深管理专家，教练式能力训练导师，美的管理机制研究专家，国际管理学会2007年第三届中国管理大奖“杰出贡献管理奖”获得者。拥有超过25年的大型企业管理与咨询培训经验，先后在美的集团、盈峰集团、健力宝集团、浩和建筑股份等大型企业集团担任各种高管职务。在成长型企业管理的经营系统诊断、战略规划、组织设计、战略性绩效体系设计、薪酬体系设计、流程规划、企业文化改造、管理层能力提升训练等领域积累了极为丰富的经验，被誉为“成长型企业成长导师”。
　　
　　张聚勤，资深管理顾问，企管与计算机双学士，10年管理咨询项目实施经验，辅导过60余家企业，担任多年企业常年管理顾问，主要咨询领域：管理系统诊断、战略管理、组织变革、人力资源、集团化管控。
　　
　　黄水荣，财务税务咨询专家、EMBA、高级会计师，从事财务管理工作近17年。曾在联美集团、健力宝、西陇化工、天地壹号等上市公司及知名企业历任结算部经理、财务总监、副总经理等职务，具有丰富的财务、税务筹划以及企业上市策划和运作的实践经验。主导“西陇化工”在A股中小板成功上市，使一个初级的民营企业成功蜕变为规范运作的上市公司。

　　成长型企业由于处在老板的强力操控下，在经营决策上往往具有简单快速的特点。然而很多成长型企业虽然规模不大，老板的决策也非常快，但是决策却常常得不到有力、快速的执行。于是，老板总在责怪员工执行力差。
　　为什么会这样呢？实际上是企业没有一个好的管理体系。一项决策的执行需要众多部门、很多人员的相互配合，其间要经过好几道环节，由于缺乏体系、缺乏规范的制度，公司内部缺乏团队合作的良好氛围，一遇到事情就互相推诿、扯皮，这种状况怎么能有好的执行呢？《管理转型：成长型企业管理困境突破》从战略、组织沟通、文化这三个层面阐述了成长期的企业怎样做大做强，怎样避免犯错、完善管理。
　　针对走过了初创期，进入成长期的企业，《管理转型：成长型企业管理困境突破》从战略、组织沟通、文化这三个层面阐述了成长期的企业怎样做大做强，怎样避免犯错、完善管理。作者先是介绍了成长型企业管理转型的意义，对于进入成长期的企业来说，管理水平不能仍然停留在原先的“做生意”阶段。接下来作者介绍了怎样确立战略驱动的经营思维，怎样构建组织与决策体系，怎样搭建协调作战的团队，怎样再造业务流程，怎样构建绩效激励体系，最后介绍了怎样塑造具有战斗力的企业文化。是一本针对成长期企业管理者的思路解决型著作。

　　★在为润建通信股份有限公司提供服务的过程中，林佑刚老师表现出高度敬业、专业的管理顾问水平！
　　——李建国 润建通信股份有限公司董事长
　　
　　★作为不干胶标签材料行业的领先品牌，联冠集团在经过近二十年的快速发展后，近几年也遇到了一些瓶颈，如何理清联冠的战略方向，顺利实现管理转型升级？我们适时聘请了本书作者、成长型企业管理专家林佑刚先生和他的团队为我公司进行了一系列的战略谋划和管理辅导工作，让我们得以继续顺应行业发展潮流扬帆远航。
　　——麦炳垣 联冠集团董事长
　　
　　★林佑刚老师是一位实战派学者，他的新书通过大量实证案例，对成长型企业的管理转型提供了非常系统的解决方案，也是我日常工作案头必备的管理工具书。
　　——丁秀洪 大可乐手机创始人、北京云辰科技有限公司CEO

　　《管理转型：成长型企业管理困境突破》：
　　3.如何思考管理转型问题？
　　怎么来把握管理转型问题？
　　管理转型不是目的，而是为了解决增长障碍而实施的一系列过程性举措。绝不能就转型论转型，否则管理转型就变成无本之木，最后转型的力度越大而离正确方向也越远。
　　管理转型只是经营中的一个管理过程而非结果。
　　成长型企业管理转型的过程是解决企业问题的过程，是重构企业文化的过程，是塑造企业核心竞争力的过程。因此，解决影响发展的战略性问题，重构企业文化，塑造企业核心竞争力才是管理转型最终要实现的基本目的，管理转型应该把握这三个基本面。
　　管理转型成功必须具备四个条件
　　管理转型要获得成功，需要具备几个条件，首先是公司员工尤其是管理层要有危机感。一个缺乏危机感的圈子绝对不会有改变现状的愿望，就像温水中的青蛙，当它在温水中没有感觉到危机正悄悄地到来时，这只青蛙只会觉得在温水里的时光很舒服，自然不会想着赶紧从中跳出来，等到温水变成烫水的时候，可怜的青蛙已经没有能力往外跳了。公司的管理层除了自身要有强烈的危机感外，还必须在公司内部唤起全体员工的危机感，只有全体员工都有危机感了，以变革为核心内容的管理转型才会有实施的共识基础。
　　其次，在激发员工危机感的同时，公司的管理层必须为公司、为广大员工树立清晰而远大的发展目标，让员工有明确的努力方向与目标，否则缺乏方向和目标的危机感只会造成整个公司的慌乱和错乱，从而将公司变成热锅上的蚂蚁窝。
　　再次，管理转型还需要管理层与员工，特别是核心员工的热切参与。只有以管理层为首的员工的积极参与，变革才可能获得成功，管理转型才可能实现。变革永远只能自上而下，只有管理层自身真正开始改变，员工才会跟着改变。
　　最后，有效的沟通与对员工的激励是变革和管理转型成功的促进剂与基本保障。如果员工不清楚公司进行变革和管理转型的意义，不明白其必要性，那么员工就不会从内心自动自发地参与到改变中来，员工可能会选择等待、观望，当变革触及其利益时可能消极对抗甚至明显抗拒，给变革设置障碍。在管理转型的变革中，对员工采取相应的激励措施是非常必要的，包括物质和非物质的激励。激励手段包括表彰优秀、树立先进标杆等各种方式。
　　IBM前CEO郭士纳曾经说：在扭转公司颓势方面，我有很多经历，其中首先学会的是，如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就尽快去做并确保让所有的人都知道你所做的以及为什么要这样做。郭士纳的经验从另一个角度说明有效的沟通是非常重要的。
　　把握管理转型的关键点
　　要实现管理转型乃至业务的转型，从近、中、长期来说，需要重点把握以下三个方面的关键问题：
　　从近期来说，需要清晰业务发展战略，一是运营模式的系统化思考，二是公司的业务方向与选择，三是具体的发展目标及其战略性的举措。
　　从中期来说，如何为超行业平均增长速度盈利模式的有效运转、为实现发展目标提供组织能力上的保障，即提升公司的管理能力，打造一个高效的组织体系。
　　从长期来说，则是要构建公司独特的企业文化，打造基业长青的组织根基（见图1-4）。
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第一章 管理转型——成长型企业的成长关键
导读
一、成长的困惑：经营与管理的关系平衡
1．成长型企业的管理困境
2．如何正确理解“经营”与“管理”
3．如何把握经营与管理的关系
二、管理转型：成长突破的前提
1．读懂企业成长周期理论
2．管理转型的意义
3．如何思考管理转型问题？
三、管理转型的突破路径
1．企业发展内生态系统建设模型帮助成长型企业实现管理转型
2．如何运用企业发展内生态系统建设模型

第二章 确立战略驱动的经营思维
导读
一、形成战略思考的习惯
1．战略思考是企业管理者的首要职责
2．战略思考的第一要点是进行趋势思考
3．战略思考的第二个要点是全局思考
4．战略思考的第三个要点是进行关键思考
二、以战略驱动经营
1．让战略凝聚人心
2．让战略化为完整的目标与执行体系
3．战略驱动经营的基本框架
三、建立清晰的成长模式
1．建立清晰的业务成长模式
2．运营模式澄清
3．规模与速度：以速度规模换空间
4．专业与专注：打造核心竞争力是发展的主旋律
四、成长型企业战略规划七步法
战略规划七步法概述
咨询案例：某胶粘龙头企业战略规划

第三章 搭框架——打造组织与决策铁营盘
导读
一、战略决定结构，结构匹配战略
1．战略与结构的内在逻辑
2．战略如何决定结构
3．网络时代的组织变革与创新
咨询案例：陕西JR餐饮公司组织架构演进
二、组织设计：平台不牢，地动山摇
1．功能定位：正确地定位才能正确地做事
2．职能梳理：关键职能设计与职责分解
3．架构设置：搭架构定岗位
4．定编定人：编制控制与人岗匹配
咨询案例：三亚XDT旅游公司人员编制控制方案
三、决策管控：收与放的管理艺术
1．成长型企业的决策运行现状
2．如何设计有效的集分权机制
3．集分权的管理艺术
咨询案例：江苏HY集团集分权手册

第四章 打造制胜团队——协同作战
导读
一、成功的背后是优秀团队
1．柳传志的管理真经：“搭班子，定战略，带队伍”
2．伟大公司与伟大团队之间的逻辑关系
3．失败的企业往往是团队的失败
案例为什么说健力宝的失败是团队的失败？
二、优秀团队的行为标准：合心、合力、合拍
1．优秀团队的行为标准
2．优秀团队的五个要素
3．优秀团队形成的过程
三、优秀团队打造
1．建立清晰的团队层次
2．盘点你的团队
3．如何打造优秀团队
四、企业家本性塑造：团队领袖的灵魂
1．企业家个性与企业发展的关系
2．企业家的见、识、谋、断、行
3．企业家的职业化修炼

第五章 疏通组织脉络——业务流程优化
导读
一、理念先行：流程强则业绩强
1．不要为流程而流程
2．人才，远不如流程系统可靠
3．流程优化方法论
二、建流程：设计优秀的业务流程系统
1．以什么形式开展流程设计更容易成功？
2．流程设计操作实务
3．如何衡量是不是好流程
三、推落地：业务流程管理
1．流程变革的成功关键因素
2．流程运营管理

第六章 绩效链接薪酬——构建约束与激励的长效机制
导读
一、管理利器：战略导向的绩效系统
1．绩效为谁而设
2．战略性绩效落地六步法
3．战略地图：你法描述就法衡量
4．绩效指标：你法衡量就法管理
5．绩效管理循环
咨询案例：南京HG实业集团绩效体系建设
二、动力保障：宽带薪酬设计
1．重新认识全面薪酬
2．宽带薪酬系统设计
3．人岗匹配与新旧体系切换
咨询案例：陕西TY建筑工程公司薪酬体系设计
三、绩效链接薪酬：约束与激励的完美融合
1．绩效与薪酬的尴尬现状
2．薪酬紧密挂钩绩效
3．绩效系统延伸运用
咨询案例：广州YY鞋业公司目标责任书

第七章 基因塑造——创建支持战略的企业文化
导读
一、企业文化是什么
1．企业文化的实质
2．企业文化的类型及力量矩阵
3．走出企业文化建设的误区
二、优秀企业的文化特质
1．优秀企业的文化基石
2．企业领导者对企业文化的形成起决定性作用
三、基因塑造——创建支持战略的企业文化
1．创建支持战略的企业文化
2．一个企业文化测评模型
3．如何塑造企业文化

第八章 浴火凤凰——变革重生
导读
一、管理转型就是组织变革
1．变革是企业的永恒主题
2．管理转型是一次系统变革
3．管理转型是推动管理体系提升的过程
二、“破”与“立”——如何成功实施管理变革
1．组织变革三阶八步法模型
2．谋划变革
3．实施变革
4．跟踪与评估变革
后记