这让系主任很不愉快，心中失去了对他的情感信任。所以，后来当他提出要给博士生上一门“如何在学术生涯中取得成功”的课程时，系主任就坚决不同意，结果两人之间发生了激烈的冲突，差点闹上法庭。其实，就我们整个系来说，这位资深教授是最有资格和能力来教授这门课程的，他的学术成果和在学术界的地位就是成功的范例，他自己的经历就是最好的现身说法。因此，不管任何人站在中性立场来评价的话，都应该对这位教授产生认知信任。可是，系主任因为对他失去了情感信任，便不能站在客观的角度看待他，从而减弱了对他的认知信任，才出现了前述的恶性场面，弄得整个系人心惶惶。
当我接手这部分工作的时候，正是冲突紧张之时。在分析清楚冲突的起因之后，我就开始寻找解决的方法.虽然在情感信任的判断上我更站在老系主任那一边，因为我自己也不喜欢那些万事斤斤计较的人，但是，我也不断提醒自己，不能因为自己不喜欢，就否认了他们在专业上的成就。这些人的行为遵循个人理性的原则，其实也无可厚非.本着这一条基本的原则，我在他们两人之间周旋了一个多月，才算将冲突完全化解，松了一口气。
最近有一个跨国研究发现，与美国的管理人员相比，中国企业的管理人员更可能将情感信任和认知信任加以混淆。具体而言，美国的管理人员一般在工作中不倾向于与下属或同事发展私人感情，他们尽量将朋友和同事之间的界限划清楚，在朋友之间通过社交活动建立情感信任，在同事之间则通过对工作任务的交流建立认知信任，同时避免将这种认知信任演变成情感信任。而中国的管理人员则常常不刻意划清朋友与同事之间的界限，在发展认知信任的同时建立情感信任，或者在发展情感信任的同时建立认知信任。特别有意思的是，该研究还专门调查了两国管理人员对那些在社交网络中处于中心位置的个体，也就是那种朋友特别多的人的认知信任和情感信任程度。
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——美国莱斯大学商学院终身教授 张燕