大卫·E.戈德伯格，是一位人工智能先驱、工程师、企业家、教育家，以及国际教练联合会（ICF）领导力教练。他在密歇根、阿拉巴马和伊利诺伊大学教授工程学27年，以人工智能方面（特别是遗传算法和进化算法）的研究而闻名，其H指数高达110。他共出版五本教材，多本专著，包括高被引的《搜索、优化和机器学习中的遗传算法》。
　　2007年，大卫在伊利诺伊大学香槟分校发起并领导了一个自下而上的教育变革孵化器iFoundry。这项课外改革于2008年成为伊利诺伊大学正式的教育项目，它成功提升了该校的教育文化，让教师得以参与教育改革，使学生有理由期待更多的参与性和释放性的教育体验。2010年，由于iFoundry计划取得了惊人的成功，大卫辞去了他在伊利诺伊大学香槟分校（UIUC）杰出教授的长聘教职，走向世界，致力于改变高等教育。
　　大卫目前主持三乐公司（www.Threejoy.com，一家高等教育培训与改革领导力公司），和大灯塔公司（WWW.Big-Beacon.org，一家非营利性公司，致力于改革全球的工程教育）。他的《全新工程师：正在来临的工程教育革命》正在改变着世界各地的工程教育规范和实践。大卫目前正在撰写其姊妹篇，名为《全新教育工作手册》，希望将iFoundry、《全新工程师》、大灯塔和三乐的成功应用推广至全球范围内的工程教育及高等教育。
　　
　　马克·索默维尔，是一位工程师、物理学家、教育家和学术带头人。他的教育背景包括麻省理工学院电气工程博士学位、牛津大学物理学硕士学位以及德克萨斯大学奥斯汀分校电气工程和英国文学学士学位。他的研究主要集中在高速半导体器件上，尤其是性能限制的测量和物理建模。马克的职业生涯始于瓦瑟学院的物理教授，但在2001年离开瓦瑟加入了欧林学院的创始团队。
　　在欧林学院期间，马克在学院建设的许多方面发挥了关键作用，从设计学院课程体系到创建欧林国际知名暑期学校和联合实验室，到原创欧林独特的聘任和晋升流程，再到与世界各地不同学校建立合作关系。他还担任过学院的各种领导职务，目前他是学校的教务长和学院院长。在索默维尔任职欧林期间，学校已经从一个不知名的初创机构，发展成为国际公认的工程教育领域的创新领导者之一。
　　除了在欧林的工作，索默维尔还在世界各地演讲，与同行交流合作，将欧林学院创建过程中经验和做法应用到新专业的设计和开发，以及现有项目的改进。他曾与许多机构合作，既有如哈佛大学和代尔夫特大学等已经享有盛誉的机构，也有支持创建全新的创新项目，如胡志明市的富布赖特大学、波士顿的伍德罗·威尔逊学院，以及英格兰赫里福德的新型技术与工程学院。

　　《全新工程师：正在来临的工程教育革命》：
　　经验三：谨慎措辞
　　沙因和科特都认为沟通必不可少。沙因谈到了“期望失验”：让人们认识到他们的一些假设是错误的，同时也需要让人们相信改变能够发生。科特谈到需要清晰表达并不厌其烦地宣传改革愿景。
　　显然，沟通是改革的一个重要组成部分。但重要的不仅是你说什么，还有你怎么说。人们常常忘记语言是一种文化表现形式，但我们在前面几章中已经讨论过，语言是一个强大的工具，可以在改革中发挥影响，作用不可小觑。
　　语言是现有文化的隐形执行者，因为它不仅作用在外延的层面（语言的形式意义），也作用在内涵的层面（语言隐含的、潜在的意义）。正如上文所述，学术界将教师的教学任务称为“教学负荷”，而“教学负荷”有一个很明显的外延意义，即教师在一年内应教授的课时量；但它也有很强的内涵意义：教学是一种负担。我们还没有听到哪个机构或个人提到“研究负荷”。
　　由于语言是在这两个层面上运行，所以有必要审视现有的语言，因其时常会强化基本假设，并有意识地创造新语言。新语言又会影响我们现有的观念，强化我们试图创造的新假设。
　　当哈佛大学推行“新路径”课程改革时，委员会称该项目为“一项实验”。原因何在？正如利昂·艾森伯格（Leon Eisenberg）教授回忆的那样，这样命名有其道理：“科学家怎么可能反对一项实验呢？”同样地，在创建iFoundry时，戈德伯格创造了“缺失的基础”一词，意指工程项目中通常不具备的各项能力。教育工作者怎么会反对解决基础问题呢？在欧林，“激情计划”既包括以项目形式创作一件文化作品，又包括创造一种语言，它隐含着一种假设，即学生有能力去追求自己的激情。人们很容易认为一个政策或程序的名称无关紧要，只要内容正确就好。但是，在现实中，命名可以是文化变革的有力杠杆。经验四：不能只在选项框勾选
　　我们看到所谓“勾选框”式的改革一再发生。现有机构认为改革势在必行，并尝试利用现有的等级制度自上而下推进改革，比如，从院长办公室到系部，再到教师个人。
　　然而，现有的官僚体制，虽然在日常运作和做微小改革时会得心应手，但应对大规模的变革时却力不从心。机构中等级较低的执行者总认为，改革成功的机会很小，因此，他们理智地选择精力投入，以显示保持现状也可以实现改革目标。如此一来逐级汇报会花费更多的精力，实际变化充其量也只能是微乎其微。
　　我们认为，这就是为什么很多成功的改革，都会在原有官僚体系之外，专为推进改革而设计、建立新机构。巴布森商学院改革能取得成功，一定程度上得益于校长比尔·格拉夫（Bill Glavin）创建了三个决策机构以推行有关计划。他坦诚地表示，这三个决策机构将由最热衷于改革的人组成。之后他们迈出了激进的一步，借用了商界的一个常用语：“零基计划”，也就是说，目前计划的任何隐含假设都不是给定的。课程的每一个要素，无论新旧，都必须证明其正确性和可行性。他们从零开始，授权决策机构进行彻底改变。这绝对是超常规做法。
　　同样，伍斯特理工学院的改革方式也与一般改革大相径庭。在此项计划之前，课程设置和其他事项的决定权大多集中在系主任和高级管理人员手中，很少召开教师会议，教师治校更是闻所未闻。斯托克校长发现，在这种情况下，改革几乎不可能成功。因此，在正常的权力架构之外，他创建了一个新的团队以进行改革。但斯托克的团队还是遇到了传统机构的阻力。该团队的主席格罗根教授回忆说，他向系主任们汇报时，感觉“就像跑进了一个满是羽毛的房间”。尽管如此，这群人依然坚持前行。
　　从文化的视角来看，超越“勾选框”的部分力量是创造新事物，支持改革，建立与之适应的基本假设。虽然一方面，基本假设可以作为新行为的“免疫系统”，但另一方面，创立具有不同信念的新机构可以接受新行为和新的社会规范。正如新语言可以起到杠杆作用一样，新的机构（当然也包括其命名）有助于创造新的文化。这不仅是因为旧机构不能适应新变化，也是因为建立新机构有助于真正实现改革。
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第一章
发现工程的快乐：欧林故事
第二章
孵化器：助“老古董”学新技能
第三章
创新精神：重获工程教育的灵感
第四章
全新工程师：调动六种思维
第五章
情感的突破：变革的五大支柱
第六章
全新学习者：从“胡萝卜加大棒”走向内在动机
第七章
全新的教授：从专家教授走向教练指导
第八章
全新的文化：从课堂、课程走向文化
第九章
转变改革方式：从官僚主义走向改革管理
结语
携手前行，破旧立新：颠覆会塑造我们，还是我们塑造颠覆？
附录
尾注
译后记
一次不可思议的翻译旅程