数字时代，营销在战略和战术层面都发生了重大变迁。这对个人及组织的能力升级发起了空前挑战。
本书作者曹虎领导科特勒咨询集团中国团队，基于市场营销战略、增长战略、品牌战略和国际市场战略领域服务超过120家国内外企业和机构，涵盖快消品、金融、汽车、3C产品、医药、互联网、高科技、创新服务等17个行业，以菲利普•科特勒《营销管理》（第16版）为底层理论基础，最终形成了本书。旨在帮助读者构建营销驱动增长的结构思维和实用框架，提升读者对营销和增长战略的认知水平，重新梳理读者看待整个新营销世界的方法
《顾客选择：不是所有人都是你的顾客》
当企业对所有人都说Yes（是）时，有的顾客会对企业不屑一顾；而当企业敢于对某些人说No（不）时，真正的顾客才会挚爱你。品牌需要了解自身的核心顾客群，不要试图服务所有人，而是要勇敢地选择并放弃一些顾客。
并不是所有顾客都同等重要，企业需要对顾客进行分类，一个企业的价值极大地取决于顾客构成。同样是汽车企业，通用、福特和特斯拉三者的市值差距明显；同样是手机企业，苹果和其他竞争对手之间的差距也很大。为什么？因为顾客结构不同。
顾客分类可以有很多维度。比如可以按体量、地理位置分类也可以按行业分类。如何对客户进行分类，决定了企业的增长策略。企业的增长策略并非凭空而来，而是基于对顾客的洞察和分析。
以客车行业为例，通常客车企业会把顾客分成大、中、小客户，这种分法可以帮助客车企业获得对顾客一定程度的洞察，但还远远不够。大部分客车企业都是这样分类的，但是从中很难看到新的增长机遇。如果换个角度，按照客户的利润贡献度来分类，你会发现，恰恰是那些小客户贡献了最多的利润。
在客车行业当中，最大的客户是公交企业。公交企业动辄就购买上万辆客车，采购量很大。同时，公交企业很专业，会给客车企业特定的设计图纸、要求按图纸供货，甚至造车用的每一个零部件都会提前规定好。客车交付完毕后，账期还得再等一年半载。对于客车企业来说，这样很难赚到钱。
但是小客户完全不同。工矿企业、政府机关单位和学校等属于小客户，他们购车数量少，很少有特殊要求。这意味着小客户缺乏产品控制能力，需要客车企业提供更多的增值服务。客车企业对小客户的影响力很大，所以客车企业可以选择提供更多的增值服务，获得高收益和高利润。
按照利润贡献度划分顾客，有两点启示。
首先，企业应该根据经济形势选择顾客。经济形势好的时候各个行业中都是增量市场，企业倾向于服务尽可能多的各类客户，市场份额优先。经济形势不好的时候，“现金为王”，能活下来最重要，企业就要不遗余力地选择高价值客户，因为这样的客户需要增值服务，而且转换成本高、回款快，带给企业的毛利高。
其次，要区别提供服务。如无必要不提供免费服务，任何不带来竞争优势或后续业务的免费服务都是没有价值的。比如对于中小型顾客，可以提供其所需的增值服务；对那些不需要服务的顾客，可以通过最便宜的渠道，以最低的价格把产品卖给他们。
此外，在面向B端（企业用户商家）的行业，还可以按照产品使用场景来划分顾客结构。B2B（Business To Business，企业对企业）行业购买的产品多为生产资料，购买动机各不相同。有些顾客是因为企业产品具有的创新标杆意义而购买，有些顾客则是想借企业产品提高运营效率，还有一些顾客对企业产品有可靠性要求。不同的顾客需求不同，企业的产品类型和定价也就不一样。
......
第 1 章 营销驱动增长的 3 个基石
基石一：需求管理 / 005
基石二：建立差异化价值 / 009
基石三：与顾客建立长期价值关系 / 012
第 2 章 增长的核心驱动力
驱动力一：超级产品 / 019
驱动力二：经营顾客 / 025
驱动力三：融合渠道 / 026
驱动力四：品牌维新 / 028
增长引擎：结构性增长与战略性增长 / 033
实战案例：PPE 企业的增长结构图 / 038
第 3 章 结构性增长：顾客
顾客选择：不是所有人都是你的顾客 / 049
顾客关系：深度理解被改变的消费者 / 055
顾客经营：围绕顾客消费路径逐层优化 / 064
用户化：提升顾客生命周期价值的法宝 / 073
关于顾客的 6 个观点 / 078
实战案例：创想三维如何实现细分品类破圈 / 088
第 4 章 结构性增长：产品
产品种类：基础产品、核心产品、增值产品和灯塔产品 / 103
产品创新与升级的动力：以食品饮料行业为例 / 106
案例解析：富士胶片产品创新的底层逻辑 / 109
产品价值 3V 模型：让创新与顾客高度相关 / 115
产品营销三大趋势：服务化、订阅化、盈利模式变革 / 126
案例分析：华润雪花啤酒的产品创新战略 / 129
第 5 章 结构性增长：渠道
1新渠道拓展：近场景渠道和私域渠道 / 141
现有渠道提效：被忽视的金矿 / 150
成熟渠道挤压：解决渠道利益冲突 / 152
全渠道融合：打破渠道壁垒，实现价值共创 / 161
实战案例：AB 客车如何管好全球经销商 / 169
第 6 章 战略性增长：品牌
新消费时代，品牌面临三大挑战 / 181
应对代际差异挑战：乐高如何进行品牌革新 / 190
迎接数智时代挑战：与消费者共创品牌角色 / 198
应对消费两极化挑战：以高价值品牌驱动营销增长 / 205
从品牌 1.0 到品牌 4.0：品牌价值的奥德赛 / 212
品牌驱动增长的路径 / 218
实战案例：云南农垦——大型国企如何塑造集团品牌？ / 225
第 7 章 战略性增长：数字化
2数字化——破解传统营销的三大困境 / 235
上游数字化与柔性供应链 / 241
下游数字化与顾客新技术 / 247
案例解析：TCL 的“5 个在线” / 258
数字化转型要有总体战略规划 / 262
实战案例：龙腾出行 10 年增长 100 倍的爆发传奇 / 266
第 8 章 营销驱动增长的核心理念
驱动增长的营销的 10 个特征 / 285
营销组织必备的 8 个核心能力 / 288
后 记 / 293
