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反馈管理(麻省理工学院广受欢迎的管理课!日本经管销量榜NO.1的管理培训指南!)
0.00     定价 ¥ 42.00
图书来源: 浙江图书馆(由京东自营配书)
  • 配送范围:
    浙江省内
  • ISBN:
    9787513930499
  • 作      者:
    [日]中原淳
  • 出 版 社 :
    民主与建设出版社
  • 出版日期:
    2020-08-01
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编辑推荐

★日本经管销量榜!

★麻省理工学院广受欢迎的管理课!

★21个反馈小技巧,最大程度提升团队效率!

★走出反馈误区,将庸才变成将才!

  1.迂回温和:这种反馈方式会让员工根本无法查觉已收到反馈,或者很困惑。

2.批评式反馈:这种反馈方式会让接受回馈的人进入防御状态。大脑有个部分为杏仁核,会判断收到的讯息是否具有社交威胁。如果有防御,就会下意识退缩。

★送给新人管理者的反馈实践!

告知信息:无论如何都要清楚地告知员工其行为表现的信息与结果。

指导改正:指导员工审视自己的表现,回顾自己的工作与行为,帮助其制定今后的行动计划。

名人推荐

伟大的反馈会改变我们的行为方式,让我们在以后的生活中心存感激,并相信它会让我们的生活变得更好。

——朱莉卓,Facebook产品设计总裁

 

反馈不是指导或责骂,而是给某人提供他们需要的信息和工具,以发展他们的优势,克服他们的障碍

 

——詹妮•鲍威迪希, Leapsome公司联合创始人

 

如果有人不清楚自己做错了什么,又怎么能指望他们去纠正呢?

 

——杰瑞德·纳洛克,前人才发展副总裁

 

掌握需要的反馈。我不管我们想要掌握什么……它总是需要反馈。”

 

——布琳·布朗,《敢于领导》的作者


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作者简介

作者简介

【日】中原淳

 

出生于日本北海道旭川市,毕业东京大学教育系,同时也是大阪大学人类科学博士。

日本立教大学经营系教授、东京大学教授,

目前兼任美国麻省理工学院客座教授。

作者目前致力宣传反馈文化。希望它不仅成为企业教育的一部分,还能在学校教育、家庭与人际关系中发挥作用,甚至成为社会必需的技能。


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内容介绍

盖洛普蕞新调查显示,仅有26%的员工认为自己从上司获得了有效的反馈。

其实目前大部分企业管理者通过对话和案例等方式培训下属,这些方式确实蕞容易理解但是在这样一个高速发展的社会,很多管理者面对比过去更困难的环境:

◎不知道如何与年轻员工和年长的下属沟通

◎因为害怕,不能直说自己想说的事情

◎没有时间指导部下

……

很多管理者都在为这样的职场交流烦恼。

作者经过多年的调查研究,找到了一种拯救企业管理者的员工培养法,这就是“反馈管理”。所谓反馈就是指不留情面地评价员工的工作现状,并提出未来的行动方向,简单概括就是做到信息传递与指导改正。只要管理者掌握这种沟通技巧,硬着头皮把话说出来,这样依靠反馈建立起来的人才培养型职场能为企业创造更多的财富。


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精彩书摘

第1章 什么是反馈

阻碍反馈的三道屏障——下属培养过程中的代表性问题

在反馈这种新型下属培养方法的面前,其实伫立着许多道屏障。因此,在探讨反馈的具体方法之前,先谈谈当今职场中具有代表性的问题。

>人才多样化、职权骚扰问题、工作繁忙

 

在反馈这种新型下属培养方法的面前,其实伫立着许多道屏障。因此,在探讨反馈的具体方法之前,先谈谈当今职场中具有代表性的问题。

 

和比自己年轻十几岁的下属之间存在思维代沟

 

前文已经叙述了反馈的重要性以及反馈与下属培养原理的共通之处,但就算知道这些,还会有很多管理者因为无法给出恰当的反馈而烦恼不已。那么现在就简单谈谈阻碍有效反馈的三道屏障吧。

 

阻碍有效反馈的理由之一,便是职场人才多样性导致了反馈难度的提高。

前文也谈到过很多管理者为年长下属而头疼不已的例子,但难以给出反馈的对象并不仅限于这些年长下属。

听上去可能有些意外,比自己年轻十几岁的下属也很难处理。有很多管理者刚刚进入中层,面对二十几岁的年轻下属,却发现他们比想象中要难以沟通。

我自己在四十岁左右时就深切体会到,要理解那些和我年纪差距大的员工在烦恼些什么,的确需要花费一些时间。一般来说,人习惯于某一领域以后,就很难理解经验不足的人有什么不理解的地方。就算试图换位思考,还是会忘记新手的感觉。所以经常有人说,年纪一旦相差十岁以上,人和人的视角与价值观就会完全不同。

 

社会招聘员工和外国员工的不同价值观

 

社会招聘的员工和校园招聘的员工不一样,他们还没有彻底融入公司,思维方式可能完全不同。有时他们需要改变在前一份工作中养成的习惯和想法,但已经习惯的做法很难轻易改变。过去养成的工作习惯和信念之中,对于不适用于现在的部分,需要彻底忘记(unlearning)*5。

但成年人在彻底忘记时总会伴随着痛楚,人自然会尽量避开这种痛楚,因而无法轻易抛弃旧习。

另外,随着全球化的发展,越来越多的管理者需要面对外国下属。这些出生成长环境与日本人完全不同的外国员工对工作的想法和认知在很多时候都与日本人大相径庭,因此在反馈时需要考虑到他们的想法。

 

如此一来,面对现代职场中的多样性,管理者不得不严阵以待。和如此背景复杂的人群相处,比想象中要艰难得多。

 

*5 关于如何培养社会招聘员工,详见以下论述。

    中原淳(2012)《经营学习论》东京大学出版会

 

如今,社会上频繁强调多样性如何重要,也有不少管理者每天为此疲惫不已。他们面对不好培养的年轻人和使出全身解数也说动不了的年老员工,不禁感叹:“我们的生活就像到处都是敌人的RPG游戏啊!”

在职权骚扰下成长起来的上司可能会重蹈覆辙

 

反馈无法顺利展开的理由还有一个,那就是员工对职权骚扰和性骚扰等职场骚扰的意识过剩。其中年轻员工对此尤为敏感。

如今,四十几岁的员工当年所受到的下属指导大多重视人的精神力量和毅力,这种指导很难与职权骚扰完全区分开来, 也有不少人因此留下了痛苦的回忆。尽管这代人中的大多数不想让自己下属也遭到同样的对待,但也有人不知是否有意地在复制自己接受过的下属指导。他们将这种因重视精神力量和毅力而造成的疑似职场骚扰行为灌输给下一代员工。

结果导致他们毫无准备就惹上人事纠纷,公司在社交网络上遭到批判,和员工面谈时的内容被用手机录音,最后被逼到走投无路。最后一个例子在现代社会非常常见。因此,在面谈时最好要录音,内容要可以公开才行。

考虑到下属的立场,管理者变得束手束脚也非常正常。批评到什么程度下属才不会感到不适?说话要留多少情面才不会引起问题?各个企业的管理者都为此担忧不已。因而有人顺理成章地认为,与其留下隐患,不如什么都不要说才是上策。

 

(035图)

 

阻碍反馈的三道屏障

①人才多样化

②职权骚扰问题

③工作繁忙


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目录

目 录 CONTENTS

第1章 什么是反馈

反馈究竟是什么

关注反馈的理由①:轻松培养下属环境的瓦解 

关注反馈的理由②:教练法的局限性

关注反馈的理由③:年长下属和年轻上司的组合增多

反馈在下属培养理论方面的合理性

阻碍反馈的三道屏障——下属培养过程中的代表性问题.

第2章 反馈可以这样轻松实现

反馈的基本流程

【事前准备篇】反馈前收集信息

【实践篇】实施反馈第一步:开始后的几分钟决定成败

【实践篇】实施反馈第二步:不偏不倚地传达信息

【实践篇】实施反馈第三步:说明问题所在

【实践篇】实施反馈第四步:帮助下属改正

【实践篇】实施反馈第五步:明确陈述对未来的期待

【事后跟进篇】不要忘记事后跟进 

【事后实战篇】要点一:即时反馈和过渡期反馈.

【事后实战篇】要点二:记录反馈内容

【事后实战篇】要点三:可以在线反馈吗.

第3章 让我们一起来学习反馈

负反馈 上面都这么说了,我也没办法

正反馈 为了以后,要多花点时间讨论

负反馈 你这个人比较 ××、缺乏 ×× 性

正反馈 我感觉你现在 ××,你觉得呢

负反馈 那次就是这样, 对了,之前有一次也是

正反馈 原来如此,还可以这么想。不过呢

正反馈 怎样做才不会……呢

负反馈 但我觉得你已经做得挺好的了

正反馈 我们换个地方吧

正反馈 你在 ×× 时候的××行为,从××角度上来说不错

年轻管理者反馈案例①

第4章 面对不同的下属,用不同的反馈方法

容易激动生气的下属

居高临下的逆反馈型下属

自说自话的总结型下属

总是回答没问题的粉饰太平型下属

一有机会就转移话题的逃避现实型下属

拼命解释逃避责任的借口型下属

什么话都当耳边风的充耳不闻型下属

不发表意见的闷葫芦型下属

停留在过去的怀旧式下属

畏惧风险不肯挑战的消极下属

年轻管理者反馈案例②

第5章 反馈时需要做的准备

仅有 15 分钟的“1 on 1”可以完全改变反馈

“1 on 1”也能防范团队问题

怎样用“1 on 1”引导下属发言

忙的时候可以经常进行晨间问候.

用三角测量挖掘信息真相

反馈前在脑海中排练一下

通过模拟反馈客观审视自己

通过“同化”感知接受反馈的痛楚

反馈人数在 5~7 人之间

做好被下属讨厌的心理准备

管理者之间可以互相交流

了解反馈的期限

年轻管理者反馈案例③


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