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书       名 :
著       者 :
出  版  社 :
I  S  B  N:
文献来源:
出版时间 :
采购与供应链管理:一个实践者的角度:a practitioner's perspective
0.00     定价 ¥ 0.00
图书来源: 浙江图书馆(由图书馆配书)
  • 配送范围:
    全国(除港澳台地区)
  • ISBN:
    9787111618775
  • 作      者:
    刘宝红著
  • 出 版 社 :
    机械工业出版社
  • 出版日期:
    2019
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编辑推荐

供应链管理的本质是协作。那为什么企业与企业、职能与职能、员工与员工之间不协作?怎样才能够促进协作?

每家企业的供应商都有一大堆,但为什么一直在找新供应商?为什么老供应商做不到,新供应商就能;而新供应商一旦成了老供应商,就又做不到了?

为什么表面上采购在花企业大部分的钱,实际上在负责供应链的大部分增值活动,而且决定了企业能否轻资产?

《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第3版更加聚焦"为什么",以便更好地回答"怎么办"的问题。


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作者简介

刘宝红

旅美供应链专家,畅销书作者,西斯国际执行总监。毕业于亚利桑那州立大学,获供应链管理MBA学位,现旅居硅谷,创立西斯国际,专注供应链管理领域的研究和写作,并定期回国,服务本土企业。

在供应链管理领域,刘宝红旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时,还通过培训、咨询,积极参与供应链实践,全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等传统行业,以及电商、新零售、互联网等新兴行业。著有《供应链管理:实践者的专家之路》、《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》等。


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内容介绍

跟三年前、五年前相比,我们今天面临的问题有什么本质不同?没有。放在供应链管理上,困扰我们的仍旧是成本做不低,速度做不快;客户要的我们没有,我们有的客户不要。根本原因是我们一遍又一遍地尝试老方法,希望出现新结果--你知道,老方法只能产生老结果。

而真正的解决方案在于改变方法论,在方法论上力求有所突破,不能光"更努力",而是要"不一样"。这也是始终贯穿本书的一条主线,即从不同角度来审视那些司空见惯的问题,真正理解"为什么",以便更好地解决"怎么办"的问题,最终通过改变能力来改变行为,并通过改变行为来改变结果。

比如管好需求,做好计划,紧急需求就少,就用不着每天跟供应商催货;对接产品设计和工艺设计,设计优化了,成本就会低,就用不着每个月跟供应商砍一次价;加强信息系统建设,信息化程度提高了,琐碎杂务更多地由信息系统来做,这样就可以把资源投入到投资回报更高的地方。这都是回归供应链管理的本质,通过解决基本面的问题,来从根本上改善供应链绩效。

一如既往,这本书依旧坚持三项基本准则:

● 不宣传走捷径;

● 不宣传*佳实践;

● 填补学者与实践者之间的空白,给热衷实践的人看。


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精彩书评

《采购与供应链管理》第3版保留了我在第1、2版推荐序里提到的三个特点:见多识广,朴实无华,易于接受。同时,第3版的本土特色更加突出,本土案例也明显增多。此版更多地聚焦于探讨为什么。针对采购、供应商管理,ERP与信息化实施问题,乃至整个供应链协同,作者问了很多个"为什么";针对这些为什么,作者通过自己的经历、相关的案例及业界的说法,来给大家一个解释,并提出自己的解决方案。

--程晓华,全面库存管理(TIM)咨询独立顾问、讲师,《制造业库存控制技巧》作者

仔细看了《采购与供应链管理:一个实践者的角度》,觉得有很多实务案例分析,对国内工商企业供应链管理很有参考意义。尤其可贵的是书中有很多真知灼见,是国内人云亦云类的物流与供应链管理书籍所缺乏的。

--杨达卿,《现代物流报》副主编

供应链管理是实践科学,它来自于实践、发展于实践、应用于实践。脱离了实践,供应链管理就如无源之水、无本之木。这本书总结了一个供应链管理专业人士的长期实践与深刻思考。

--李洛庆,阿克苏诺贝尔全球供应链经理

谁能打造更加高效、弹性、富有竞争力的全球供应链,谁就能掌握行业的先机。本书通过多个案例的剖析,深入浅出而又富有哲理地说明了供应链管理优化中*基本、*简单也是*深刻的道理。值得从事供应链管理各个层面的实践者阅读!

--陆宇新,埃森哲大中华区副总裁


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目录

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推荐序 这是一本干活儿的人写的书

前言 我想写本什么样的书

作者简介

第一篇 供应链的全局观    / 1

供应链管理与"盲人摸象"    / 3

采购和供应管理    / 9

物流管理:从A点到B点    / 13

运营管理:千遍万遍不走样    / 15

供应链管理的几个"小亲戚"    / 17

从美国三大协会说供应链管理的演变    / 19

供应管理协会(ISM)    / 20

运营管理协会(APICS)    / 21

供应链管理专业人士协会(CSCMP)    / 23

供应链的根本是协作,那为什么不协作    / 26

【小贴士】 供应链管理的"儒家"与"法家"    / 33

【案例】 找替换供应商时,技术与质量不积极    / 36

集成供应链:为什么集成不起来    / 37

【小贴士】 三个层面的供应链集成    / 43

供应链是产品流、信息流和资金流的集成    / 45

【小贴士】 电商兴起是资金流、信息流改善的结果    / 51

【案例】 40天引擎计划与三流集成    / 54

供应链战略:合适的产品配合适的供应链    / 60

【案例】 供应链的推拉结合与戴尔的直销模式    / 66

供应链设计:产品、信息和资金流的优化    / 72

【案例】 海尔的生产外包与模块化    / 73

【案例】 专门支持新品开发的供应链    / 78

【案例】 备件的专用仓库    / 79

复杂度是供应链的大敌:从汽车和飞机谈起    / 82

【小贴士】 复杂度不同,中国企业的竞争优势也不同    / 86

【小贴士】 汽车整车厂如何应对复杂度    / 89

控制复杂度,提高供应链的规模效益    / 92

【小贴士】 复杂度控制要有所作为    / 96

【案例】 摩托罗拉的100多种手机电池    / 99

【小贴士】 寻求复杂问题的简单解决方案    / 105

供应链:大并不是伟大    / 109

控制牛鞭效应,降低供应链的波动    / 114

牛鞭效应成因1:多重需求预测    / 119

牛鞭效应成因2:批量生产、采购    / 120

牛鞭效应成因3:价格浮动和促销    / 121

牛鞭效应成因4:理性预期    / 122

牛鞭效应解决方案1:跨行    / 125

牛鞭效应解决方案2:外包    / 127

牛鞭效应解决方案3:信息共享    / 129

专注供应链库存,遏制"打不死的妖怪"    / 134

库存运动没法降库存    / 136

缩短周转周期,降低周转库存    / 139

控制不确定因素,降低安全库存    / 145

【案例】 渠道压货,人为导入需求波动    / 147

管理需求,管好供应链库存    / 150

跨越供应链降本三台阶,把成本降下来    / 153

【小贴士】 你不能忽视交易的成本    / 160

【小贴士】 为什么公共采购的价格高    / 164

【小贴士】 产品设计与工艺设计的对接:建筑业vs.汽车制造    / 173

美国汽车供应链:最后一块银圆的游戏    / 177

从通用汽车说"猎人模式"与"牧人模式"    / 182

【小贴士】 牧人和猎人    / 187

第二篇 管好供应商,才能管好供应链    / 192

为什么要管理供应商    / 193

供应链全球化,要求更好地管理供应商    / 196

供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键    / 199

多权分立,供应商成了"公共草地"    / 203

【案例】 董事长半夜批订单    / 208

【小贴士】 根治采购腐败,光有分权还不够    / 211

有订单处理流程,没有供应商的选择和管理流程    / 214

【小贴士】 流程的标准化困难吗    / 216

一直在找新供应商,供应商的"口子"收不起来    / 217

【小贴士】 你得有个战略    / 224

供应商选择与管理:组织、流程和系统    / 227

供应商分类:区别对待,重点管理    / 231

【小贴士】 管理资源聚焦哪些供应商    / 237

【案例】 战略供应商怎么管:高科技公司为例    / 241

【小贴士】 海外大供应商是战略供应商    / 247

【小贴士】 新生意给什么供应商    / 253

【案例】 某公司的供应商分类体系    / 254

供应商评估:历史绩效与质量、生产和物料管理体系    / 259

【小贴士】 你得尊重供应商评估表格上的问题    / 264

【小贴士】 有没有完美的供应商    / 268

【小贴士】 指标权重怎么分    / 272

供应商选择:与关键供应商建立长期关系    / 275

【案例】 美国电信的双供应商战略    / 284

【案例】 "一品两点"的一地鸡毛 (作者:黄雪川)    / 292

【小贴士】 开二供成了公司政治的延续    / 295

【小贴士】 一品一点要求强有力的供应商管理    / 298

【小贴士】 多点寻源什么时候应该用    / 299

【案例】 长期协议签约流程:以某高科技企业为例    / 302

供应商绩效管理:维持绩效,更上一层楼    / 307

【案例】 某房地产商的月评分标准    / 310

【小贴士】 合理的价格是什么,要不要二次议价    / 317

【小贴士】 成本算那么清又能怎么样    / 320

【小贴士】 不快乐的质量人    / 326

【小贴士】 吉利的3824质量改进法    / 328

【案例】 缺了一只纸箱    / 333

【案例】 你对这个供应商有多满意    / 339

为什么按时交货率是70%    / 359

【案例】 死猪不怕开水烫    / 359

【案例】 公司合并一团糟    / 361

【案例】 不统计就没法管理    / 362

价格值多少钱    / 364

【小贴士】 你不能用一个错误来纠正另一个错误    / 368

【小贴士】 价格至上,是因为没法客观体现价值    / 371

供应商集成:供应商管理的最高层次    / 372

【小贴士】 战略转型中的供应商开发    / 380

企业大了,供应商要重选择、重管理、轻淘汰    / 383

当你成为狮子后,逃避就不再是解决方案    / 383

当你成为狮子后,选择就变得更重要    / 386

轻选择、重淘汰是本土企业的大问题    / 388

淘汰不是供应商管理    / 390

【案例】 淘汰了五年的供应商    / 394

【小贴士】 不教而诛是为虐    / 396

供应商整合:要靠解决问题,不能光靠制定政策    / 398

对策1:集中采购    / 400

对策2:标准化    / 401

对策3:合格供应商清单    / 403

要解决问题,而不是光靠制定政策    / 403

【案例】 迪尔的424种手套    / 407

【案例】 整合后的供应商不降价    / 409

关键下级供应商:本田和苹果为例    / 414

【案例】 本田美国的下级供应商管理    / 417

【案例】 苹果对关键下级供应商的管控    / 420

客户指定的供应商:不是不服管,而是不愿管    / 424

第三篇 从"小采购"到"大采购",影响总成本    / 431

在美国,采购曾经是一个人在公司的最后一站    / 433

采购管理发展的五个阶段    / 436

【小贴士】 像销售一样做采购    / 447

采购在小批量行业的崛起    / 449

【小贴士】 采购与供应链最佳实践的转移路径    / 452

"小采购"和"大采购"有何不同    / 455

"大采购"做什么    / 463

"大采购":管理需求,影响需求    / 468

"大采购":怎样管理需求预测    / 474

法则1:所有的预测都是错的,但有个预测要比没有强    / 474

法则2:预测需要多职能参与,每个部门都得各尽其责    / 475

法则3:预测不是一锤子买卖,需要循环预测,逐渐逼近    / 476

【小贴士】 预测的风险管控    / 477

人才先行做"大采购"    / 478

【小贴士】 采购老总常来自别的职能,为什么    / 488

释放资源做"大采购"    / 490

从正三角到倒三角,释放资源做"大采购"    / 491

【小贴士】 供应商绩效不好,是没选好还是没管好    / 493

采购"收口子",释放资源做"大采购"    / 494

设定合理的优先级,以重要度驱动资源分配    / 497

"大采购"得克服的几个组织问题    / 501

总部与分公司职能重叠、分工不清    / 501

多头管理,形不成合力    / 503

技术能力不足,无法承担"大采购"的任务    / 509

【小贴士】 "人畜无害"的供应商管理部    / 513

集中采购:为什么集中不起来    / 515

【案例】 自负盈亏的集中采购公司    / 521

【小贴士】 混合采购在多个方面绩效最差    / 526

集中采购的雷区    / 530

【案例】 物流经理半年不到走了人    / 531

【案例】 整了一年多,老产品动不了,只有从新产品开始    / 533

【案例】 集中采购不是铁板一块,也不是万能药    / 534

从何入手    / 536

集中采购:解决谁的问题    / 538

【案例】 省钱的阻力:逆向竞标为例    / 540

年度降价:师出有名    / 544

年度降价怎么定    / 546

【小贴士】 经济低迷,价格怎么谈    / 550

讨价还价不是谈判的全部    / 552

【小贴士】 为什么我不提"谈判技巧"    / 555

【小贴士】 谈判小人生,人生大谈判(作者:曾锡文)    / 556

后记 要么成为领袖,要么成为专家    / 561


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