彼得·斯皮勒（Peter Spiller），麦肯锡法兰克福（Frankfurt）办公室负责人，麦肯锡欧洲、中东和非洲（Europe，Middle-East & Africa）采购与供应管理实践项目负责人。他服务于汽车、电信和高科技领域客户的运营转型与战略。
　　
　　尼古拉斯·赖内克（Nicolas Reinecke），麦肯锡汉堡（Hamburg）办公室终身专家级负责人，EMEA运营领导团队的成员。他专注于跨行业、跨地域的供应链管理与运营课题。
　　
　　德鲁·昂格曼（Drew Ungerman），麦肯锡达拉斯（Dallas）办公室总监，负责麦肯锡公司在美国的采购与供应管理实践项目。他为健康保健领域的客户提供价值链战略与运营咨询服务。
　　
　　亨里克·特谢拉（Henrique Teixeira），麦肯锡圣保罗（SaoPaulo）办公室负责人。他是麦肯锡公司在拉丁美洲采购与供应管理实践项目和货源中心的负责人。

　　全世界的企业在销售与供应端都要面对全球化的转变，公司将在其端对端价值链上加强职能专家的作用，大数据与全球网格将重塑我们产生见解的方式，多变与稀缺将要求企业敏捷运营，政府与消费者将驱使CPO根据法规与新的支出行为，采取不同方式的购买。
　　快速的变化、新的环境给CEO和CPO既带来了挑战也带来了机会。他们可以维护现状或者主动寻求未来战略；他们可以创立全球组织，开发强大的供应网络，利用数据驱动的洞察力掌控多变性，并参与到环境、社会和监管的变化之中；他们可以通过变成供应企业家来引领潮流。
　　《麦肯锡采购指南》将帮助管理者在快速变化的市场中找到机会，并为管理者构建了关键平台——概括了新的采购日程必须涵盖的关键要素，帮助企业为未来10年打造采购的“新常态”。
　　《麦肯锡采购指南》还探讨了怎样与供应基地建立战略业务模型，从而降低风险，推动增长，在公司整个价值链上创造更多价值。
　　《麦肯锡采购指南》适合汽车与装配、化学与基础材料、电子与高科技、能源、银行及其他消费类、服务行业公司的CEO、COO、CPO阅读。

　　《麦肯锡采购指南》：
　　确定动态版图的能力
　　最佳动态采购版图只有与公司其他部门（比如研发、销售和制造）进行合作才能确定下来，采购版图将是这些部门各自版图优化的一个结果。因此，它不仅由多个动态的因素确定，它也需要更具可调整性——改变供应地点必须比进入一个新的国家或兴建一家工厂更容易。供应商关系和发展活动、加速学习曲线、长期合约，所有这些很可能变得更加相互关联。另外，考虑到影响采购版图的因素是最变化无常的，CPO可能是第一个感受到情况的改变，也是第一个拥有可用来启发版图决策的事实库的部门领导，他们必须领导变革并对其负责，并因此变成供应企业家。因此，采购处在一个适合的位置来作为解决问题的会议召集人，其他部门必须讨论这些问题以决定公司总的版图以及各自部门的版图。为进入这样的角色，CPO必须发展三种能力：首先，他们必须建立号召力以推动整合的版图决策；为此，他们需要构建全球化、跨部门的事实库；拥有这两项能力之后，他们可以开始积累设计与实施柔性供应链的技能。
　　建立号召力推动整合的跨部门的版图决策
　　为建立召集人角色的使命并有效完成，CPO必须发展与其他部门（比如制造与销售部门）同僚的亲密关系。他们必须展示出他们拥有相关的市场洞察力并能理解其对部门版图的意义，关键是在版图问题上能领先同僚一步，并且就如何响应多变的环境调整版图、如何挑战现状主动提出建议。CPO也可将在新市场发展的采购关系作为桥头堡，以便其他部门能用来扩展自己的版图，或者利用本土供应基地的创新。
　　例如，CPO必须就供应基地发展、汇率波动、进出口关税变化如何影响在特定国家兴建制造版图的成本优势提出见解。在确定实施全球本土化版图时，采购必须与市场和销售一起分析本土消费者喜好与竞争的数据。与最佳成本采购相关的版图决策可能需要详细评估政府激励及战略，比如在某些地区可利用为鼓励创造就业而推行的免税政策。这些评估需要与法务部门的合作，不仅要了解当前的税收优惠，还要弄清楚这种优惠将来维持下去的可能性。
　　为实现这样的合作，采购组织应该建立并推进与各部门经常性的互动，以全盘讨论公司整体的版图发展及有关的挑战。为使互动有效果，他们应该采用“业务版图论坛”、互动的战略会议、情景模拟，并广泛应用经典的管理框架，比如结构一行为一绩效（SCP）模型、波特五力模型等。除了这些高层次的合作会议之外，采购还应该利用接近各个市场和部门的人员以了解更多信息。一个世界级的领先食品公司提供了一个范例：采购部门成立了一个成员具有研发背景的购买小组，分派他们到各个业务单元，专门作为一个纽带连接采购和这些业务单元新的市场机会与需求。在这个新组织和运营模式第一年年末，新产品开发到上市的时间已经从14个月降到了9个月。
　　构建全球化、跨部门事实库以支持版图决策
　　CPO发现，如果他们能带来清晰的价值，会更容易召集高层次的部门领导讨论并在环境变化之际调整业务版图。采购部门对这些讨论最有价值的贡献将是它的远见卓识。从内部的角度看，采购必须全面理解其他部门的版图要求和驱动因素，包括市场进入战略和制造内包或外包战略。采购也处在一个有利位置，可利用已有的在不同市场的关系网提供外部事实库来支持全盘的版图决策，所采集和提供的信息应该不局限于采购问题，而应覆盖整个国家的信息、本土业务发展以及运营见解等。
　　为获得对总体版图机会的跨部门观点，采购可以收集对国家和地区经济发展的见解，比如对汇率和工资的看法，这样可以了解一个市场如何变化，包括诸如供应与需求、人口及法规演变的问题。了解一个国家基础设施的优势与劣势，是另一个采购可以很自然地在接近各个市场时获得的见解，而评估来自国家或地区事件和紧张局势的风险时，采购也处在相似的有利位置。
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推荐语
前言
引言　采购的优势 / 1
第一部分　从优秀到卓越的采购
第1章　可持续采购绩效的驱动因素 / 6
采购是有回报的，但要实现卓越采购并没有免费的午餐。最佳公司肯为人才出钱，而先进的采购工具和战略对实现成本节约必不可少。长期的成功会为采购团队带来战略角色，并为CPO预留董事会席位。
第2章　影响竞争优势的大趋势 / 16
五大趋势实质上正影响着在全球经济中做生意的每个公司，尤其是那些公司的采购战略。你知道那些大趋势是什么，它又如何与你息息相关吗？如果不知道，请阅读本书。在这个10年结束前对这些大趋势做出反应，对与调整采购的柔性和竞争优势至关重要。
第二部分　响应下一个10年的大趋势
第3章　全球再平衡不可阻挡：
　　　　构建动态的采购版图 / 30
采购版图的决策有一个较短的半衰期。它们必须考虑到从最佳成本供应商到法规方面的挑战，再到前所未有的风险等每件事，更复杂的是，这些因素的相关影响在不停地变化。你是否准备好做出积极的响应？如此做时，你能帮助其他部门迈向它们自己的全球版图吗？
第4章　提升生产力势在必行：协调端对端的价值链 / 45
成功的公司无缝管理着它们端对端的价值链，并紧密协调内部职能和外部提供商的网络，以更好地服务客户。在这场游戏中，采购将扮演什么样的角色？你怎样才能担当起这个关键的协调者角色？
第5章　大数据与全球网格：采购在数据驱动的决策中的新角色 / 67
两个相关联的发展—大数据和全球网格，正结合在一起极大地改变着采购的可能性。采购正好处在公司与外部供应商、合作伙伴之间各种数据流的顶端，必须找到分析、组织、转化、运用的途径，将这一丰富的来自市场与供应商的数据用在决策上。你准备怎样抓住这个正在发生的机会？
第6章　波动成为新常态：将采购风险转化成竞争优势 / 83
采购是在日益加大的波动和持续的不确定性中操作的。为了在这个挑战的环境中保护自己或者从中受益，领先的公司正变得敏捷。这在实践中意味着什么？采购又如何应用敏捷性创造竞争优势？
第7章　新的经济驱动力：捕捉环境、社会与监管因素的总的影响 / 106
当CPO挑选提供商品和服务的供应商时，对环境、社会和监管的考虑正变成关键的决策变量。为应对这些问题，领先的采购组织正在尝试哪些创新的解决方案？
第三部分　通往采购20/20的路线图
第8章　准备好真正的变革：启动采购20/20的步骤 / 126
迈向采购20/20是一个有弹性的抱负。如果你要做，你的成功转型应该同等重视两个因素：公司的业务表现和它的组织健康。这是一个微妙的平衡，让我们一起来发现怎么做。
第9章　你现在的日程 / 142
抓住我们已经讨论过的机会，意味着要从供应管理转变成供应的企业家精神。采取实际行动的时机已经到来。你的行动计划是什么？
致　谢 / 144