多年来，华为以客户为中心，通过前瞻性研发保持技术领先；面对当前美国的打压，更是迅速启动备胎，继续强势发展。这些无不激励广大年轻人发展自我，从容面对未来的挑战。
本书分别从创业狼王、狼性文化、管理哲学、人才哲学、团队哲学、奋斗哲学、研究哲学、营销哲学、客户哲学、竞合哲学、产业哲学、不死的华为等多方面、多维度综合解读华为创始人任正非创办华为，超速成长、迎击风险、化解危机的历程。
创业之初，因资金紧张采用员工持股制
1987 年，深圳特区，经济蓬勃发展，无数的厂房拔地而起，全国各地的打工仔、打工妹纷纷涌进鹏城淘金。 骑着单车、打着铃铛上下班的“三洋妹”（中国第一家外资公司三洋电机的女工），穿着清一色的工衣、成群结伙横穿马路，成为了时代奇观。无数外来者驻足围观，并羡慕这种“充满奋斗精神的激情岁月”。
广泛的员工持股制度
当时，任正非刚从军队转业，拿着 3000 元的复员费要注册成立华为技术有限公司。可是，当时深圳要求公司注册资本最低是两万元人民币，所以任正非找了五位合伙人共同投资，通过集资的方式获得了 21000 元的资金，注册了华为。当时，六位股东均分了股份。
1990 年，华为公司由于资金紧张，发不出人员工资，任正非只好把股份当作工资发给员工，自称实行广泛的员工持股制度。任正非以 1 元的股价向员工出售股份，然后以 15% 的利润作为分红，“员工人人持股、人人有分红”的模型就这样形成了。
1998 年时，任正非组织管理人员到美国考察学习，发现实体股也可以转为虚拟股，同样可以用来激励员工。2001 年，华为推出了虚拟股票期权计划，员工手上的实体股变为了虚拟股。所谓虚拟股就是，员工可以出钱入公司股，签订合同后，钱交给公司保管，没有副本，没有持股凭证。员工只有一个内部账号，可以查看自己的持股数量。
这种虚拟股票没有实际股权，只有分红和增值的权利。别小看这种虚拟股票，华为仅用这一招，10 年的时间内就获得了员工融资 200 多亿。过去华为的虚拟股都是针对深圳本地户籍员工，现在对所有人包括外籍员工开放。此外，华为为了留人，还给一些优秀员工免费分配一定数量的 5 年期股份，这些股份产生的分红和增值全部归员工所有，5 年后这些股份则清零。
目前，在华为控股中，股权大致分为了两个部分，一是华为工会，包括董事及集体员工，持有公司 98.86% 的股份。二是任正非个人，占有 1.14% 的股权。任正非说：“我个人在华为持有股票占总股数为 1.14%，我知道乔布斯的持股比例是 0.58%，说明我的股权数量继续下降应该是合理的，向乔布斯学习。”
上市只会害了自己
虽然很多中国概念股赴海外上市，并不断刷新国内富豪榜，但是多年来，华为依然坚持不上市。任正非坦陈：“华为采用的是员工持股制，一旦上市，员工纷纷暴富，只想着抛股获利，而且会变得不思进取，上市只会害了自己。”
任正非持有这么少的股份怎么控制华为公司？按照公司法规定，有限责任公司可设置同股不同权。在华为内部章程里有表明，任正非在华为控股中享有特别权利，可以通过协议和委托的形式，代为行使华为技术的股东权利，并且代为行使工会的股东权利。任正非有权代为行使工会的股东权利，就是拥有 90% 以上的表决权。不管是书面法律上，还是公司内部管理上，任正非均对华为公司拥有绝对控制权。
对于华为股权结构，任正非表示：“华为公司所有权的归属是 96768 名持股员工，这些人要么是华为在职员工，要么是曾经在华为工作多年后的退休员工，没有一个非华为员工持有一美分股票，没有一个外部机构持有一美分股票，政府任何部门没有一美分股票。华为专门有一个保存股权数据的库房，欢迎记者们去参观、抽查。”
有舍才有得，虽然华为创始人任正非的个人股份被分出去了，但是整个公司却做大了。老干妈陶碧华也没有推动其公司上市。陶碧华曾表态，做辣椒酱没什么丢人的，自己只做实业，不玩资本运作，如果上市以后，自己就会从一名实业家慢慢过渡到一名玩弄资本的人，本质和初衷都发生了变化。上市是把双刃剑，虽然融到了一笔钱，但是也要接受大小股东的监督。如果华为上市，员工暴富了，不愿再奋斗了，爆发大规模的离职潮，那么华为真是“害死自己”了。
第一章 创业狼王：每天都思考失败，这一天终会到来
创业之初，因资金紧张采用员工持股制
第一笔海外订单仅有 38 美元
外患：遭遇思科诉讼，敢打才能和
75 亿！差点“失去华为”
内忧：成立“打港办”，边打边拥抱背叛者
成长规划 1： 年轻人怎样从容应对失败
第二章 狼性文化：狼的团队，狐的智慧，鹰的心态
华为信仰：我们就是专注做一件事情，攻击“城墙口”
华为精神：如果不艰苦奋斗，就不可能有今天的华为
狼性文化：企业发展就是要发展一批狼
华为思想：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，
坚持自我批判
末位淘汰制是我发明的，但后来这个机制越走越僵化
成长规划 2： 怎么培养拼搏精神？
第三章 管理哲学：对干部的要求有三条：点兵、布阵、陪客户吃饭
第一部企业管理宪章 :《华为基本法》
师从 IBM：对华为管理问题的诊断
点兵： 华为“蓝血十杰”表彰大会
布阵：就是组织资源，布局新市场
陪客户喝咖啡：高管、专家出去沟通，让一杯咖啡吸收宇宙能量
成长规划 3： 如何做一个好领导
第四章 人才哲学：现在，正是中国拥抱世界人才的时候
我们不可能等科学家，所以我们自己培养
完美的人就是没用的人，我们公司从来不用完人
华为需要工程商人，更需要科学家
像“谷歌军团”的方式运作，用专家团队攻克难点
我们可以在世界各国网罗最优秀人才
成长规划 4： 把自己培养成优秀的人才
第五章 团队哲学：高层干部最忌讳的一点，是习惯性地扎到事务性工作中去
一次付款的艰难旅程：财务要为业务服务、为作战服务
华为已经 30 年了，团队已经有些懒散甚至是腐败
高层：确保战略方向准确，工作资源分配完善
中层：眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板
基层：要服从组织纪律，建立业务规则
成长规划 5： 如何建立一个团队
第六章 奋斗哲学：一边飞一边修飞机，争取能够飞回来
我们为理想而奋斗，不为金钱而奋斗
华为没有成功，只是在成长
不能在温柔乡中葬送了几十年的奋斗
艰苦奋斗，占领图像技术高地
破格提拔是基于：贡献、责任和牺牲精神
成长规划 6： 如何开展艰苦奋斗
第七章 研究哲学：快速赶上人类时代的进步，抢占更重要的制高点
创造了一个技术驱动的公司
华为获得了其首笔最大的 5G 订单
华为海思自研芯片，备胎计划一夜转正
华为鸿蒙系统：未来或超越安卓系统
华为持续研发，从 5G 到 6G
成长规划 7： 技术研究应从何处入手
第八章 营销哲学：要坚持有利润的增长、有现金流的利润
中国式的营销方案：买苹果手机免费送华为充电宝
当现金流一旦中断，我们公司会不会全军覆没
每个经营单元都要改善经营质量，踏踏实实稳步增长
华为产品要集中解决用户痛点
全球化营销：“1+N”文化营销战略
成长规划 9： 怎么销售一个产品
第九章 客户哲学：客户是唯一给我们钱的人，要服务好他们
把电路板当奖金发给员工
用优良的服务去争取客户的信任，才能创造资源
以客户为中心，只要你诚信就可以活下去
客户是衣食父母，沟通了解需求，科学分步满足需求
行业领先客户选择华为云
成长规划 9： 怎样服务好客户
第十章 竞合哲学：由于产品价格相对较低，西方公司很难与我们竞争
领导者的风范就是开放、妥协、灰度
5G 技术要一次买断永久使用
过去犯了大错误，财务按成本定价格
只有开放合作才能让更多人低成本享受新技术
科技是人类共有的，我们要在前人的肩膀上前进
成长规划 10： 如何与别人展开合作
第十一章 产业哲学：战略研究部专门研究战略性的前瞻需求，不看眼前
不愿让华为与政府“挂得太紧”
对于 ICT 业务，希望要做强，而不是做大
控制了核心网战略高地，就控制了“黑土地”
我们必须要做到世界第一，世界第二就可能活不下来
华为的目标是成为信息通信技术（ICT）产业的领导者
成长规划 11： 如何做强一个产业
第十二章 不死的华为：我们从来没觉得我们会死亡
CFO 被加拿大“软禁”
产品被美国“硬禁”
我的意志没有被摧毁
不要把仇恨和别人的先进混杂在一起
不是到了最危险时候，应该是在最佳状态了
成长规划 12： 如何防范未来的危机和风险
