本书是清华大学经济管理学院教授，清华大学全球产业研究院副院长朱恒源博士多年的研究成果，3大视角、10大关键词将为你搭建关于企业经营和管理的底层逻辑。
在行业层面，本书讲述了一家企业如何通过自己的战略来影响整家企业的发展，以及整个行业的进步。
组织是战略实施的工具，本书在组织层面，先静态分析了企业这种组织和它运转的流程，接着又从如何避免被淘汰的角度来看企业是如何进行组织变革的。
进行组织变革是领导者的重要使命。在领导力层面，本书解析了领导者的概念，领导者如何行使权力、发挥影响力，以及怎样领导团队和组织向前发展、达到目标。
全书框架清晰、逻辑缜密，概括了关于商业管理的较新的、基本的概念及概念之间的相互关系，能够使企业领导者对企业管理的各类工作——如战略、组织、领导、创新等建立初步认识，对企业的创立、成长、受挫、持续成功有更深入的了解，继而对商业世界有进一步思考。
企业制定战略的过程
企业家或企业的战略规划部门制定企业战略的过程是怎样的呢？通常有两种方式。
● 自上而下
企业领导者制定了整个战略，然后企业各部门对这个战略进行分解执行。这就是自上而下的领导者的战略规划。
● 自下而上
企业各个部门通过讨论、沟通和交流一起来制定企业战略，并且让这个战略得到执行。
这两种战略的制定方式各有优劣，无论哪一种制定战略的方式都要考虑企业面临的外部和内部因素。
与企业战略相关的因素
● 外部因素
关于外部因素，我们需要讨论四个方面——客户、供应商、竞争者、配套厂商，即企业利益相关者。
（1）客户
客户对企业经营的重要性是毫无疑问的。企业针对不同的客户，可能有完全不同的策略，做业务的难易程度也会非常不一样。
当企业直接面对家庭和个人消费者用户的时候，企业一个一个积累用户，这对企业资源的消耗会很大，但是一旦形成企业稳定的客户群，企业的谈判优势就会大一些，相对于个体消费者来说会强势一些。
相反，如果企业——例如为企业提供原材料或是零部件的小型创业公司——的目标企业很大，这时候找到自己的竞争优势，让大企业持续从众多供应商中选中自己就变得很困难。
这就是俗语说的“店大欺客”“客大欺店”。因此，企业与客户之间的相对关系决定了它在制定战略时对自己的定位。
（2）供应商
我们和供应商的关系实际上与我们和客户的关系互为参照系。
也就是说，当我们要做一个产品或提供某项服务时，需要一些关键的原料、零部件或技术。那么这些关键的原料、零部件或技术从哪里来呢？
企业要考虑供应商的因素，否则就有可能无法提供产品和服务，无法兑现对客户的承诺。
（3）竞争者
这里的竞争者既指现存的竞争者，也指潜在的竞争者。
大概在2013年的时候，阿里巴巴认为即时通信工具很重要，于是做了一个叫“来往”的产品。用过来往的同学跟我说过，其实来往的有些功能比微信要好，但是来往后来并没有像微信那样被人们广泛接受。因为在来往之前，微信已经在用户中形成了所谓的“竞争壁垒”。因此在阿里巴巴做来往之前，它需要考虑竞争者的势力有多大，自己有没有办法来应对竞争者。后来阿里巴巴以中小企业办公信息化为切入口，开发了钉钉，终于在即时通信产品市场中占有了一席之地。
还有一些是潜在的竞争者。在商业计划大赛的评比中，我经常会看到非常有创意的主意。我经常向参赛者提这样一个问题：如果你这个产品做得很好，刚开始拥有百万左右的用户，与你竞争的三家企业也要做这个产品，甚至百度、阿里巴巴和腾讯都要做这个产品，那你该怎么办？很多同学都会认为自己的产品没有竞争者。但是现在没有竞争者，不代表没有潜在的竞争者。当这些潜在的竞争者进入这个行业的时候，它们可能会完全破坏你的竞争优势。
（4）配套厂商
配套厂商在商业生态系统形成后会变得越来越重要。
比如，20世纪90年代随身听卖得好不好，不仅取决于质量，更取决于市场上有没有能满足客户需求的配套磁带。现在各种音乐播放器遍地开花，但是这个行业竞争的关键点变成了能不能拿下音乐版权，有更多更好的音乐提供给客户。
2000年，“电商”这个概念就已经存在了，但是在那个时候电商并没有发展起来。因为虽然当时的技术已经可以支持电商和客户在网上交易，但是产品流是个问题，没有人能帮助电商把产品安全、快速、稳定地送到客户手中。因此，物流和配送企业就成为电商的一个重要的配套厂商。当物流系统完善了以后，电商在制定战略的时候就有了很多便利条件。
这就是我所说的“外部因素”——客户、供应商、竞争者、配套厂商——企业要考虑这些外部因素与自身的关系。
这与哈佛大学的迈克尔·波特（Michael Porter）教授研究的“五力模型”有些类似。现在有好多学者评论说，这个模型有点过于静态化，有点过时，但是它可以提供一个思考的角度。
外部因素只是为企业提供了机会，至于企业能不能抓住机会，还要看企业的内部因素。● 内部因素
企业的内部因素主要是指，企业的资源和能力能不能使企业抓住机会，适应竞争的要求。这些资源和能力有三个具体方向。
（1）有形资源
例如，企业准备自己给消费者生产电脑的前提是，企业至少要有生产线、生产技术，以及管理生产流程的能力，这就是所谓的“有形资源”。
在一些重要的领域中，这种资源和能力会形成一个非常大的竞争壁垒，你在竞争中就可能占优势。
（2）无形资产
例如，可口可乐独特的配方使其在商业竞争中占据了优势。
又例如，小米在进军外国市场，尤其是印度市场的时候，遇到了专利门槛。
再例如，前面提到谷歌和联想收购摩托罗拉手机业务，都是为了能使摩托罗拉的手机专利成为自己企业的优势资源。
（3）人才和组织资源（特别是领军人物）
企业积累的运营经验及关键人物——例如企业家、重要的管理层成员，是别的企业没有办法在短时间内快速复制的。
联想在中国的家用电脑市场上取得的成功，使很多企业——比如TCL、北大方正、清华同方——纷纷开始效仿它。
北大方正在技术上是非常厉害的，它原先是做数字排版系统的，从技术上来讲，这个系统远比家用电脑复杂得多。北大方正在数字排版业务的发展速度下降了之后，就想找到新的增长点，家用电脑成为它的新目标。
我们通常会想，北大方正能把高技术、高难度的数字排版系统做好，自然也能把技术更简单的家用电脑做好。这个逻辑似乎是可行的，但方正电脑在早期还是经历了很长一段困难的运营时期。它的问题就出在管理团队的经验上。
大家知道，电脑被生产出来之后，性能好和能否被卖出去是两回事。联想的团队最早是以分销代理的模式做销售，因此他们有把电脑通过代理分销系统卖到全国的经验。而方正原来是做数字排版系统的，它的客户都是报社、出版社，全国不过几百家。也就是说，方正原来的业务都是B2B业务，只需要找出版社谈合作，方正的团队没有管理一个遍布全国的代理分销网络的经验。
另外，由于北大方正是一个后进入者，它为了跟联想竞争，需要迅速地把代理分销体系铺开，而在这个过程中，往往会出现代理商管理混乱的情况，甚至有一些代理商会欺骗北大方正。
因此，在这个过程中，企业积累的知识、能力、领导者的经验都成了非常重要的资源。
在这一节中，企业在制定战略的时候需要考虑的外部因素包括客户、供应商、竞争者、配套厂商，需要考虑的内部因素包括有形资源、无形资产、人才和组织资源。企业竞争战略有哪些基本类型？在这部分，我们会介绍一些典型的竞争战略，供读者参考。
