第一大支柱是知识，指新领导者在适职过程中所需要的所有信息。先从对企业的综合宏观了解开始，包括愿景、使命、价值观和历史，再具体到当前策略、过程和文化。然后从这一刻开始，新领导者需要更及时的信息诸如他们的职能，团队和角色。
下一支柱是建立关系，对新领导者的成功尤为关键。这一组件对那些被推荐到公司来引导变革或度过危机的管理者尤为重要。当然，对任何新领导者来说，当他们希望通过与别人的合作和支持来实现目标获得成功时，更是最为重要的因素。
最后，提供及时和可作为行动参照的反馈环节常常在领导力适职过程项目中被遗漏。公司一般不会直接建立好正式反馈体系，而他们所依赖的非正式反馈可能是不完全或干脆没有意义的。对新领导者的印象和认知在最早时刻就会形成，所以在适职过程项目中吸收定性定量的早期反馈同样重要，通常是在45～60天的时间节点。
以上三个主要组成是公司赖以建立领导力适职过程管理的基础，保证公司领导者们能看到与整体目标相一致的结果。
对于大多数项目而言，建立机构化来保证一致性是很重要的，这将保证把三大支柱整合成一个实际的适职过程管理项目。同时，允许足够的灵活性来保证项目更贴近公司的特殊商业模式和新人或被提升的员工的个人需求。至此，连点咨询就成功定制好了满足双方要求的最佳实践模型。第三步：创建模型
一旦成功定义和定位了公司的领导力适职培训内容，并且挑选出你一直在做的部分和那些应该被整合在领导力适职项目中的内容，就会有助于创建基于时间或分阶段的策略来增建整个流程。这就为你的新领导者、他们的人事部经理和人力资源合作伙伴创建了路线图，以便每个人都能为新领导者的成功出谋划策贡献力量。连点咨询推荐了基于时间的进程，使得每一部分都能够及时传递，新领导者也能了解信息的来龙去脉，不至于出现工作前几周的“找不着北”的慌乱。
先从准备工作开始，这个阶段包括从就任的第一天起算，新领导者就应该得到所有关于公司的信息，如竞争对手、业务部门或职能、经理、同事和团队等。紧接着制定一个90天的适职计划，确保人事经理已经把所有关键目标都列在其中。这个90天的计划还应该包括必须建立关系的人员名单，以及他们和新领导者目标的关系。
第一个月应该集中精力去获取关于公司、职能和角色的信息。同样重要的是与关键利益相关者的见面会，通过此会来构建人际关系。这一阶段，人力资源经理与新领导者的相处非常重要，因为公司的分工可能会有微调，与最初应聘的岗位不完全吻合。也不要低估角色申明的作用。
在第二个月，新人对公司文化会有一定认知经验，也开始学会如何适应。新人需要别人对他早期看法的反馈，以便于他们及早修正失误，重回正轨。对新领导者是否适应新岗位的反馈（不是工作绩效）也至关重要，最好在60天的时间节点上进行。然后在第三个月，新领导者应该聚焦在如何利用自己所长来撬动其他必须提升认知的事物。不幸的是，领导者常常得不到自己需要的反馈，直到进入角色一年或更长时间后才有可能得到反馈，但此时为时已晚，修正无望了。过程总结：
过渡到绩效管理
实践证明一个优秀的适职过程应该有清晰明确的开头和结尾。领导者不可能永远侥幸当新人，公司更需要他们早日过渡到绩效管理或领导力开发进程中。未完成的目标可以很容易被转换为年度剩余目标，或者调整为新的优先排序事件。在过程结束时的任务报告非常重要，可有助于公司优化和提升标准过程。成功完成适职体验的新领导者充满活力，成为又一个新的适职过程倡导者。HR合作伙伴也会从此与一个有影响力的领导者建立密切联系，并转化为业务合作伙伴。
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——海江私董学院院长&首席私董、领导力发展专家 殷海江