“创造公平的空间”在管人方面，海尔新招迭出，大学生不受专业限制，可以全厂范围内自由择岗；员工直接可与干部竞争上岗；干部不受部门约束，可自由选择想去的地方；集团各部门人选统一制定标准，考核上岗……一系列的竞争制度，给海尔人平等的舞台，保证了合理、高效用人制度的实施。
张瑞敏表示，自己被管理的时间相对比较长。张瑞敏当过工人，当过车间主任，当过厂长，什么都干过。从这个意义上说，张瑞敏更能体会被管理者，最渴望管理者能给他什么。“最渴望什么呢？最渴望的就是我的成绩，你不要给我抹杀，我干得好的地方，你能够给我承认，就这么点要求，其实并不高。”张瑞敏是老三届学生，参加工作是从“被领导”开始的，深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往容易挫伤大多数人的积极性。那时候张瑞敏就看不惯一些单位的领导任人唯亲、拉帮结派。
那时的张瑞敏暗想，等自己当了企业领导，就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给予每一个愿意干事的人才发挥才干的舞台。
入主海尔后，循此思路，张瑞敏将对公平的感触与思考，转化为一系列人力资源管理制度，如“赛马不相马”的人才理念、“三工并存，动态转换”的管理制度与80／20法则等。这种高度重视相对公平的心理，是中国文化突出的特征。通过管理制度落实、保障企业内部公平在海尔管理模式中具有重要的激励意义。
张瑞敏强调，无论什么员工，只要对企业有贡献（如一些小的改革、发明等）我们就进行奖励，因此使每个员工都想办法实现自身价值。张瑞敏认为在企业里，管理者与被管理者之间的关系只是被管理者需要管理者给予很简单的东西——公平。“再简单一些就是我干得好，你应该看得到，别人干得不好，你应该提出来。如果干得不好都没有人提出来，那么就会向着干得不好的方向发展的……在企业里最可怕的是每个人对企业的发展都漠不关心。如果员工有对工作干坏了也无所谓的思想，那么这个企业是没有希望的。”在海尔员工干得好，领导要看得见；干得不好的，领导也要看得见。这是很难做到的，至于海尔是怎样做的，张瑞敏说道：“由市场来评判，所有都是听市场的，市场的效果好，市场直接就给你评判了。”海尔利用设立的各种奖项，第一激励员工在这些奖项下努力地去工作，赢得奖项；第二使员工的动态晋升有凭据可查。在不同时期、不同的情况下，设定不同的奖项，来满足员工不同层次的需求。调动员工的工作积极性。这些奖项通常有两种：第一种是以工资的方式进行奖励，主要是与员工的业绩相挂钩的多种形式并存的工资制度；第二种是各种奖励项目。
在海尔，从来听不到员工对企业的抱怨，人们看到的和听到的，永远都是员工积极向上的精神风貌和主动进取的“主人翁”姿态。
无论是对人才的选拔、考核，还是对人才的激励和培训，海尔都做到了平等待人，择优选人，充分释放了每一个员工的生命潜能。
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——美国《财富》
★美国有韦尔奇、比尔·盖茨，日本有松下幸之助、盛田昭夫，中国有谁？有一个赢得世界性赞誉的企业家——张瑞敏！
——日本《西日本新闻》
★国力的较量在于企业的较量。在中国企业家中，有资格与世界对话的人屈指可数，海尔总裁张瑞敏是中国企业界的典型代表。
——德国《生活周刊》
★他是一个有超凡魅力的商界领导人。
——《今日美国》