Jacob Stoller，作者、服务商，主要从事领域包括精益管理、信息技术、会计及工程业，旨在为各领域行家及外行构建沟通的桥梁。

《精益CEO 工业4.0时代的卓越管理》准确阐述了精益概念的由来，可以帮助领导者理解并发挥其效力，从而实现质的飞跃。同时，还通过一系列极具启发性的章节，由CEO们给大家讲述了他们是如何用精益管理思维实现持续经济收益、充分调动员工积极性、规避内部风险，并与客户及供货商建立稳定合作关系的。
《精益CEO 工业4.0时代的卓越管理》可读性极强，所有考虑采用精益管理的企业都可以将此书作为推行这一尝试的敲门砖。

　　《精益CEO 工业4.0时代的卓越管理》：
　　立即见效的就是我们解决了所有这些美国大公司饮料瓶的质量问题。但对我来说，这是短期的成效，也才仅仅是个开始，因为我已经在成功地改变公司文化了。公司过去的文化理念是“我们来制造成千上万的饮料瓶，管他呢。我们不在乎公司生产出来的是什么，重要的是生产出市场需要的大量的饮料瓶。”
　　我们开始改变这种文化观念，人们开始关注饮料瓶质量，以及生产过程的整体效率及废料问题。他们也开始用“改善”的思维看问题，意识到关系到公司根本的成本问题不是某一部门的成本，而是整个公司的成本。如果塑料部门生产效率高，生产许多空瓶子，但是灌装部门效率低下，这就没意义了。
　　人们曾经只局限于自己所在的工作区域。现在，在“改善”的视野下，我们开始关注整个生产过程，开始以团队的身份协同合作。我们正在从职能型组织向过程型组织过渡，因为我们这个领域讲究的就是生产过程。
　　当然，在整个组织内开展这些变革是一项大工程。我们最大的工厂有27条饮料瓶生产线，也是欧洲最大的工厂之一。让1000多人协同合作绝非易事，我们仍在改革之中。
　　……

第 一 章企业中常见的资源浪费　//001
大规模生产的奇迹　//004
功能只占次要地位　//007
最佳方案　//009
数字游戏　//010
透过机器角度看人　//012
痛苦的觉醒　//013
“我告诉他们要动脑子，而不只是一味地努力”　//014
将质量置于首位　//016

第　二 章精益：生产管理的彻底革新 //017
从反方向看大规模生产　//019
重新定义工作及管理　//022
信息可视化的重要性　//024
缩短时间　//025
供应商也是生产合作伙伴　//025
3万英尺以上的生产　//026
继续走钢丝的表演　//027
势不可挡的发展势头　//028
丰田成为全球性发展力　//032
秘密揭晓　//034

第　三 章当西方遇见不可思议的东方 //037
“这是我见过的最糟糕的工厂”　//040
揭开生产的迷雾　//046
用真实数字说话　//048
“我们现在是3次，目标是20次？”　//050
尊敬的真正含义　//051
不寻常的收购故事　//053
引领变革潮流　//053
“叫你们CEO来……”　//055

第　四 章摆脱财务困境的新方法 //057
误导人的数字，糟糕的决定　//059
一位不满财务报表的会计对浪费说不　//061
用一半空间让生产力翻番　//062
将家族产业从危机边缘挽救回来　//064
越慢越好　//066
公司价值：信任　//069
不只是收支报表　//070
市场崩溃后的重建　//071
“身处一片垃圾之中”　//074
“为什么存在这种公司？”　//076
预防2008年的危机　//078
在公司范围内实行精益管理　//079
重新定义细致入微的商人　//081
找回初衷　//085

第　五 章低成本提高产能 //087
“我父亲讨厌库存”　//089
“走出去看看”的行政命令　//090
维持收益与热情　//093
在可持续发展之路上创造传奇　//095
反思自己　//099
第　六 章切实提高员工积极性 //105
巴士公司的翻身仗　//107
全力推进改革　//110
平衡创造力与规章制度　//112
凡事皆有发展空间　//116

第　七 章建设精诚合作的管理团队 //119
“我也听到同样的说法……”　//121
让管理者学会观察　//124
追究责任——但不是为了羞辱或责怪　//125
打破隔阂　//128
创造新纪录　//132

第　八 章以人为本 //133
以人为本的传递机制　//138
让理念与方法统一　//140
雪球成为最终动力　//141
“温暖的家庭会怎么做？”　//142
关注更广阔的社区　//143
重新审视所谓的“缺陷”　//145
“你也能做到”　//152
让二手店焕发生机　//152

第　九 章建立学习型企业 //157
让人们具备自主学习的能力　//160
谦虚又不失自信　//163
加州战胜密歇根州　//165
将理念分享作为策略　//166
在整个组织内开展变革　//169
一项大胆的计划　//172
精益创业：要么尽快学习，要么消亡　//173
快速发展背景下的学习型文化氛围　//176
精益创业运动　//177
从创业到生产　//178
让员工参与进来　//181

第　十 章构建多元化公司 //183
启程　//188
寻找建立价值流的契机　//189
围绕客户价值扩大参与度　//191
支撑倒置的组织架构　//193
成为顶尖企业　//194
以身作则　//196

第　十一 章减少过度依赖CEO //199
不失质疑态度的强领导力　//205
学习是个双向过程　//206
将产能提高5倍　//208

第　十二 章解决医疗服务业内成本—质量的永恒难题 //213
医疗服务业的秘密武器　//220
医疗服务业的全新管理模式　//220
重新审视医生、护士及患者的角色　//222
医疗业还有救吗？　//224
大型变革的解决方案　//225
组建强有力的管理团队　//228
建立以患者为中心的医疗组织　//231
一次悲剧带来的教训　//232
医疗服务业的希望　//233
消除理念差异　//234
“我们让病人们等太久了”　//236
实现可信赖医疗的目标　//238

第　十三 章政府组织内践行并实现其价值 //241
来自私营领域的一臂之力　//243
建立全州范围内的改革　//245
超速罚单的意义　//247
“持续改善带来的长久效应”　//248
将精益管理视为政府命令　//249
在员工中贯彻改革方法　//250
“一切都有关统一”　//253
推进重大决策　//257
为公众服务的决心　//259

第　十四 章结论 //261
精益管理CEO如何引领变革　//264
精益CEO积极参与一线工作　//265
精益CEO都是公司管理改革的统筹执行者　//265
精益CEO都能营造相互信任的企业文化　//266
精益CEO都对奋斗目标坚持不懈且严于律己　//266
精益企业如何打败非精益企业　//266
精益能让人发挥最大潜能　//266
精益让管理者对现实有最真切的感受　//267
为什么不是所有CEO都接受精益管理？　//270
与外界分享　//270

注释　//273