“新零售”概念提出至今，各家零售企业已触发了一系列迭代动作，而突如其来的疫情，更是给整个新零售行业按下了“快进键”，特殊环境下，需求侧被改变、线上订单量暴增，使得线上线下的边界又一次被打破。
由此看来，中国零售企业应当自觉放慢脚步，步入反思之年。过去绕了哪些弯路？未来的方向又在哪里？如何寻找更合适的商业模式？
本书聚焦中国零售行业的变革节点，立足零售业转型升级的时代背景，从价值链、供应链、零售场景、下沉市场、零售模式、组织变革和未来新样态7个方面，分析了国内外丰富的新零售企业案例，内容包含各企业或成功或失败的变革尝试，旨在为读者提供实际、可落地的破局之策，帮助从业者回归新零售本质，助力零售业打造未来新样态。
第一节 盒马鲜生来了
2016 年，盒马鲜生横空出世的时候，恰如帝王蟹被网兜从池子里捞起，荡出了一阵猛烈的水花。蜂拥而至的普罗大众想尝的是生鲜的“新鲜”，虎视眈眈的零售业人士想尝的却是新型零售模式的“新鲜”。
号称“生鲜食品超市＋餐饮＋电商App ＋物流”的线上线下一体化经营模式，沉甸甸的元素集合在一起，效应着实唬人。阿里巴巴的这着棋，当时让很多人都不知如何应对。
阿里为什么要做“生鲜”？
阿里一直以来的定位就是一个平台，为店铺提供零售平台而不亲自做经营。此外，阿里的能力长于线上，短于线下，此次选择从生鲜入手发力线下，看起来实非良策，因为生鲜绝对是一档难做的生意。
首先，生鲜的商品标品化非常困难，损耗也非常高。绿叶菜损耗超过50% 是常态，至于海鲜的存储更是麻烦。笔者有位做海鲜生意的朋友说，蛤蜊的存活期大约为3 天，逾期就要处理掉，活虾的存活期更短，这也解释了为什么在市面上的进口虾大都是冰冻的。
其次，生鲜的客单价较低，且高度依赖复购。而事实上，盒马鲜生用户
的复购频次并不高，培育到现在，用户月购买次数也不过才达到4.5 次，远远比不上环伺周围的对手们：笔者常去的一家盒马鲜生，隔300 米就是家乐福，再远点是沃尔玛，近处更是散落着菜市场和小商超，它们的复购率相比盒马鲜生明显更高。
在这种险恶的市场环境下，阿里入局生鲜领域，其实重点并不在于“生鲜”，而在“线下”。
（1） 自建场景渠道，卓越用户体验
其实，从本质上来说，盒马鲜生仍属于一种传统的零售渠道，但是它打造了现买现吃的堂食场景，形成了“超市＋大排档”的综合体。新鲜的海鲜从水族箱到摆上餐桌只要半小时，眼见为实的“新鲜”，也为消费者在线上的复购提升了信任度。
况且，大排档本身是一种用户体验卓越的用餐模式，周围食客大快朵颐的场景营造出极佳的“吃播”氛围，深刻刺激消费者的用餐需求，这也是疫情之后国内要重启地摊经济的原因之一。
（2） 多样化交付方式，重构零售业态
盒马鲜生支持到店购买、堂食和配送到家的多样化交付方式，极大地丰富了客群。他们既包括喜欢白天在店内闲逛的退休或居家人群，又包括生活节奏快、对价格不敏感、喜欢堂食的白领人群，也包括热衷于享受门店3 千米范围内30 分钟送达配送服务的80 后、90 后年轻消费群。
半小时送达的配送模式也重新制定了外卖配送的行业标准，在盒马鲜生附近的小区，因为生活更方便，房产中介甚至提出了“盒区房”的概念。可以说，盒马鲜生重新定义了一种受人追捧的生活方式，是阿里对线下超市完全重构的新零售业态。
（3） 场景化数据，价值才更高
阿里此前借助淘宝已经收集到了足够多的消费数据，但是，淘宝上的生鲜消费数据和盒马鲜生的生鲜消费数据哪个更有价值呢？
无论是淘宝还是盒马鲜生的线上平台，对消费者而言，数据触达的维度都较浅，质量相对较低。毕竟线上更关注用户的消费行为数据，如加购物车数量、复数购买率、浏览次数等，但是无法触达消费者的需求数据。
盒马鲜生虽然也是渠道，但通过场景的数据化，获取包括浏览、消费、口味偏好、评价等行为数据，从需求的激发，到消费行为的产生，再到消费反馈，即消费全链路获取数据。这些数据的质量要远高于传统电商平台，因为消费者在线下购物场景中的决策，远比在电商平台中受广告、推荐、价格策略影响后的决策真实得多。
（4） 从平台到自营的模式突破
阿里的定位始终是坚持平台化，为商户提供赋能，但盒马鲜生却算是阿里线下自营业务的开端，自主经营，考虑选品、采销、供应链、门店管理、人员管理等一系列工作。
相对于平台化经营，采销人员直接面对供应商、货权归盒马鲜生的自营模式，对供应链的掌控能力更强。同时，阿里在天猫、淘宝、1688 等积累的平台资源和能力可直接作用于盒马鲜生，如客群营销、导流、广告、推荐、预测补货等。
所以，从上述特点来看，盒马鲜生主要体现了阿里做出的两大突破，即从线上走向线下，从平台走向渠道。
第一章 群雄逐鹿新零售
第一节 盒马鲜生来了 /015
第二节 苏宁收购家乐福中国背后的逻辑 /023
第三节 拼多多的后起神话 /030
第四节 天猫与考拉海购牵手：流量平台的扩张 /039
第二章 价值链整合
第一节 小米高坪效、多爆款背后的秘密 /049
第二节 直播带货的下半场 /057
第三节 玉子屋：重服务渠道的价值体现 /064
第三章 提高供应链效率
第一节 从卫生纸一窥电商和Costco的模式优劣 /075
第二节 从京东的发展看供应链整合 /083
第三节 C2M的谎言与真相 /091
第四章 合建场景与渠道
第一节 小红书的困境 /103
第二节 网红书店为什么红 /111
第三节 Hygge店，零售新基建的启示 /117
第五章 把握近邻渠道
第一节 商超业态改造的方向 /129
第二节 罗森：商区便利店的经营思考 /135
第三节 苏宁小店：苏宁价值链离消费者最近的场景 /142
第六章 线下零售智能化
第一节 线下门店智能化的必要性 /153
第二节 线下零售智能化路径 /159
第七章 新零售的未来
第一节 新关系：服务变革 /175
第二节 新角色：场景革命 /183
第三节 新连接：算法革命 /194
第四节 新业态：体验革命 /209
第五节 新融合：价值变革 /216
总结 /231
后记一 /232
后记二 /235
致谢 /238
本书的影响将随着时间推移不断增长，为新零售的下半场提供一定的指导和借鉴，很高兴他能把经验分享给更多人。希望大家在阅读中有所裨益！
乔新亮
彩食鲜CTO、腾讯云Z具价值专家、环球易购前CTO
“新零售”似乎是个不再新潮也不那么让人有怀想空间的概念了，这个认知，在我读了《未来零售：解锁新零售的关键模式》这本书之后，被打破。三位作者针对当下流行与新兴的零售企业发展案例进行了解析，并从它们实践的细节和结果中抽丝剥茧出具有普适性的借鉴之处，让我耳目一新。
杨海平
南京大学信息管理学院教授、博士生导师
与其说这是一本新零售理论的全面论述的书，不如说这是一堂生动的新零售领域的MBA课程。这本书无论对创业者，还是正在探索新零售的行业高管和企业家，以及普通的新零售爱好者，都将会有深刻的启发和触动。
宋加磊
原苏宁云运营总监、原海信智慧城市解决方案负责人