田中阳
　　日本经济新闻社部编委。1985年进入日本经济新闻社，被分配到数据总库局（现电子媒体局）就职。1990年始，历任编辑局流通经济部记者、“日经商业”编委等职务至今。曾采访报道过大量有关超市、便利店、餐饮企业、消费者动向的新闻。

　　是什么优势，让7-Eleven令竞争对手无法超过？是凭借密集型开店的战略还是开发优质产品的研发力量？是咸味饭团还是Seven银行？
　　本书是作者常年对7-Eleven创新方面的研究所得，对根植于7-Eleven内部的、不断进化的“软实力”和“商品售卖机制”进行了系统的梳理和总结。以期通过各种各样不同零售场景的描述，为读者解开7-Eleven的创新与强大之谜—这是一种近乎愚直的创新。7-Eleven正是本着脚踏实地为消费者着想的理念，始终不放弃追求顾客的满足，不断地进行创新与改良，才一步步发展成零售业的翘楚。

　　迷之组织——NDF
　　在东京JR四谷车站附近有一幢Seven&I控股集团入驻的大楼，从地上1层到9层的所有办公楼层全部被Seven&I控股集团所使用。其中在5层的一个角落里有一片标有“日本鲜食联合会”的小小空间，而在7-Eleven的公司介绍以及公司主页中，并没有提及关于这个联合会的任何消息。实际上，正是这个谜一样的组织，为7-Eleven创造出了数不清的饭团、副食、便当等自有商品、大卖商品，在7-Eleven中处于核心地位。
　　日本鲜食联合会（NDF）是由为7-Eleven提供便当、副食品等快餐类食品的大约90家厂商联合成立的非营利性组织。根据便当、副食品、烹调面食等商品种类设立分科会，分门别类地进行菜品开发、品质管理、环境对策、共同订购、生产管理、机械设备等工作。
　　用一句话来说就是，如何保证顾客无论在哪家“7-Eleven”都能购买到具有相同的品质、相同味道的饭团、副食品、便当等商品呢？应该如何制作品质精良的商品呢？这个组织正是对这些问题进行彻底地商讨，并付诸实践。由于相比加工食品和日用杂货，快餐类食品的利润率更高，对每天的销售额贡献很大，因此强化对于快餐类食品的管理，无论对7-Eleven总部还是加盟店主（店长）都是大有好处的。
　　在刚创业不久的7-Eleven，货架上摆放的加工食品只限于大型著名厂商生产的全国性品牌（NB）商品，在商品的备货方面很难显示出与竞争同行连锁店的差异性。为了体现与竞争同行的差异化，开发副食、便当、饭团等具有独特性的、高品质的快餐食品是最好的选择。
　　将滞销商品打造为经久不衰的商品
　　每年2月份开始在“7-Eleven”店铺销售的“小笼屉荞麦面”，如今已经成长为在每年的畅销商品排行榜中排名靠前的经久不衰的商品。然而在它开始销售的1982年，它却还只是一款每家店一天只能卖出几份的没有什么人气的商品。卖不出去的理由很简单：其品质没有达到消费者所期待的水平。这与7-Eleven当初所认为的“由于烹饪起来简单不费事的便利性会受到消费者追捧”的想法相差甚远。一般像这种情况，商品会被认定为滞销商品，其命运应该是马上下架。然而7-Eleven却认为荞麦面对日本人来说是不可替代的传统料理，只要想办法提高商品的品质就一定能卖得出去。于是，7-Eleven的商品总部和NDF开始着手对“小份荞麦面”（当时的名字）进行彻底改良。
　　“小份荞麦面”是将荞麦、佐料、调料汁、海苔等放在一个容器内的非常简单的商品，那么改变哪里、如何改变才能成为受消费者欢迎的商品呢？7-Eleven商品总部的负责人和集结到NDF的合作厂商经过反复讨论，在1985年联合合作厂商中的10家制面企业成立了烹饪面食分科会。
　　分科会首先要求各制面企业要公开自己的制面技术，这是为了调查制面技术和面的品质之间的关系而做出的决定。制面企业一般都是规模较小的地方企业，但即便如此，也拥有自己独特的制面技术。10家制面企业，从为7-Eleven提供商品的角度来说，彼此属于竞争关系。而现在，竞争企业不但要坐在同一张桌子旁，而且要向同行们公开自己的独家技术，这在业界中简直是令人无法想象的事情。
　　分科会首先要求各企业摒弃这种业界惯有的结构和习惯。如果不从每家企业公开的技术中摸索出最佳的烹饪和生产方法的话，就不可能进行真正意义上满足消费者需求的商品开发。在NDF中，商品开发的根本在于，不是站在厂商等供给方的立场上考虑，而是从消费者的角度出发，将需求方的期望最大程度地具体化。
　　可是对于制面企业来说，如果不加入NDF的话恐怕会失去“小份荞麦面”的生意。因为从店铺网急速扩张的“7-Eleven”撤出自己的商品，就等于错失了大好商机。出于此种考虑，有的厂商也是不得已地纵身跃进了NDF这个新世界。
　　分科会的成员每个月都要碰头数次，带着“适合在便利店销售的‘荞麦面’是怎样的”这个共同的问题意识，开始他们的讨论。与一般的荞麦面店不同，7-Eleven的“小份荞麦面”属于从生产到销售、再到消费最少也需要整整一天时间的商品。随着时间的推移，荞麦面会逐渐失去弹性而导致口感下降，这是大家都知道的。在对消费者的调查过程中了解到，消费者希望在7-Eleven销售的“小份荞麦面”比街上荞麦面餐馆卖的更加美味，同时价格上更加便宜。
　　首先从思考如何制作出口感不随着时间的推移而下降的面粉开始。这需要从种类众多的荞麦面粉中，找出不随时间发生变化的荞麦面粉。加入NDF的每家制面企业都有自己的供货商，即使是同样的7-Eleven的“小份荞麦面”，使用的荞麦面粉也各不相同。当然，陈列在“7-Eleven”店铺里的“小份荞麦面”，根据生产厂商的不同，品质也各异。但与此同时，拥有多家荞麦面粉供货商反而有助于找出不随时间的流逝而品质劣化的荞麦面粉。
　　最终，10家制面企业开始使用相同的不随时间流逝而导致口感发生变化的荞麦面粉，从而实现了面粉品质的一致性。接下来是“调料汁”的改革。1986年又加入了4家调料厂商，潜心地钻研酱油、鲣鱼干等的改良方法，向生产独一无二的“调料汁”发起挑战。力争生产出与不随时间变化的荞麦面相匹配的、鲜美的调料汁。制面企业与调料、调料汁厂商共同围坐在桌边，齐心协力地推进调料汁的开发工作。
　　在持续改良“小份荞麦面”的品质、口感的同时，7-Eleven还着手进行了塑料容器的改善和调整。1987年，大型商社承担了容器的开发工作，设法开发出了荞麦面装在其中不易随着时间的推移发生粘黏且不易变形的容器。
　　在每年的反复改善过程中，分科会不断吸引新成员加入到推进商品品质提升的工作中。即使现在，在参考不同地域POS数据中“小笼屉荞麦面”的销售数据的基础上，面和调料汁的改善和开发工作也在持续地进行着。
　　即使不断实施改善对策，也有必要让生产“小份荞麦面”的各地区的厂商（供应商）正确地理解生产工序，并配备好同一性质的设备。为此，NDF成员企业和7-Eleven商品总部的负责人多次到现场进行技术指导。通过相互确认生产体制和品质管理的情况，顺利进行技术上的磨合，从而提高商品的质量水平。
　　分科会乍看起来像是一家企业的产品开发部队。然而，即使像“小份荞麦面”那样使用较少食材的商品，也有20家以上的企业共同进行商品开发。“小笼屉荞麦面”自诞生以来，已经经过了20多年，但关于商品自身的改善还在持续不断地进行着。
　　契机是食物中毒
　　那么，为什么7-Eleven能够像做“小份荞麦面”那样将众多厂商吴越同舟地聚集在一起，成立特殊的组织——日本鲜食联合会（NDF），打破业界的习惯和常识的壁垒进行商品开发呢？
　　这一组织成立的契机竟然是曾经发生过的食物中毒事件。1978年6月，与7-Eleven有业务往来的供应商提供给其他品牌连锁店的商品引发了食物中毒事件。这是7-Eleven创业5年来第一次经历危机管理。当时，由于7-Eleven的同行便利连锁店中发生的食物中毒事件，导致人们对便利店的信任感有所下降。
　　那个时期，便利店业界的店铺数已经超过了1500家。在规模急速扩大的过程中，有的米饭生产厂商的品质、技术却拖了后腿。虽然食物中毒的根本原因在于与便利店合作的厂商在品质管理方面存在的不足，但消费者却并不那么认为。他们只看到作为卖家的便利店把品质恶劣的商品卖给顾客。如果在7-Eleven也发生类似事件的话，不但会影响销售额，恐怕还会威胁到企业的生存问题，而且店铺的形象会迅速恶化，7-Eleven总部和加盟店主之间的信赖关系也会分崩离析。
　　7-Eleven自创业后不久就开始销售饭团、便当等快餐类食品，而与之合作的米饭、副食生产厂商大部分属于零散的小型企业。而米饭、副食类食品从性质上来讲，其品质会随着温度的变化和时间的流逝而迅速地恶化，和比较容易进行品质管理的加工类食品相比，是更需要花费心力的商品。尽管如此，不可否认的是，由于生产厂商规模的限制，其在卫生管理方面还存在相对落后的部分。
　　随着7-Eleven店铺数的增加，生产米饭和副食类商品的各家厂商的生产能力会达到极限，即使想要采购食材也不能保证可以如愿以偿。为了采购而四处奔走会导致食材成本的上升，而大量生产也容易在商品的品质及卫生管理方面出现问题。
　　便利店业界发生的食物中毒事件将提高品质和管理与生产量的增加这两个难以兼顾的难题摆在了7-Eleven总部与中小副食品生产厂商的面前。如果能解决这个难题，就可以让更多的消费者品尝到美味的便当、饭团、副食等商品，这确实是一个巨大的商机。
　　首先应该做的是，将品质管理做到万无一失。为了做到这一点，有必要先把追求利润放到一边，成立以提高品质管理和卫生管理的水准为目标的组织。这就是日本鲜食联合会（NDF）成立的初衷。由生产米饭和面包的10家厂商出资，采用了联合会的方式。首先，10家厂商相互走访其他企业的工厂，完善生产和卫生管理的检查机制。在花费大约5年的时间完成的操作手册中，详细地写明了操作场所的室温管理、操作者的洗手方法、工作服等的穿着规则、为防止异物混入的金属探知器等的使用、消毒液的使用方法等条目。而生产工序的手册里则记载了材料的基础处理、烹饪加工的方法、包装、分类等内容。
　　每年对工厂进行数次检查，有时还会进行突击检查。手册中将评价基准定为A、B、C三个等级，如果被判定为C，就需要进行改善；连续两次被评为C的厂商就需要进行设备投资并有义务提升至A等级；连续3次被认定为C的厂商，7-Eleven会停止与其进行交易。
　　在严格管理卫生的同时，为了提高食材的品质而开始进行原材料的联合采购。由于原本是中小厂商，因此采购商品的交涉能力要远远落后于大型厂商。联合采购的最大益处在于，采购成本会随着交易量的增加而减少。如果使用同样食材的话，品质可以得到一定的保证，管理也会变得容易起来。
　　通过统一采购窗口，也可以减轻各生产厂商采购部门的工作量。由负责采购的企划委员会决定所采购的商品材料，选定交货企业并签订年度合同，通过此种举措稳定了采购的价格。据说某家副食厂商通过加入联合采购使色拉酱的采购价格降低了3成以上。
　　……

前言
第1章 打破成长界限说的PB商品的成功 /
“7-Premium”目标销售额——4600亿日元 /
Seven&I的卖场是厂商们的“道场” /
设置和超市一样的价格 /
从49种商品开始 /
发挥流通重组的协同效果 /
连猪肉和鱼也进行共同采购 /
第2章 7-Eleven加速流通重组 /
巨大流通集团的诞生 /
一年前就埋下了伏笔 /
新信息系统助力 /
第3章 基于经营之本的“特许加盟”理念 /
特许加盟系统推进共荣共存 /
能应对千家店铺的工作机制 /
区域内密集开店的威力 /
与生活时间相匹配的时间便利性 /
重视收益的经营 /
贯彻原理和原则 /
克服惰性、贯彻实证主义 /
第4章 秘密的商品开发部队——NDF /
迷之组织——NDF /
将滞销商品打造为经久不衰的商品 /
契机是食物中毒 /
具有紧张感的关系 /
用一年半的时间开发炒饭 /
美味的红豆糯米饭是如何制作又如何卖出的 /
永无止境的改善 /
寿司三倍计划 /
开发适合不同地区口味的商品 /
带着锅来购买关东煮的顾客们 /
请开发出我们自己的原创拉面 /
终于觉醒的日清食品 / 0
第5章 7-Eleven的诞生 /
摸索着寻找合作企业 /
最初的目的是与美国Dennys公司进行合作洽谈 /
不可思议的缘分撮合 /
举步维艰的合作谈判 /
具有决定意义的夏威夷会谈 /
向7-Eleven赌上中小商店的未来 /
外行集团举着大旗设立新公司——York Seven /
按照日本习惯从零开始制作公司手册 /
改变命运的一封信 /
铃木的原点 /
第6章 打破常识的物流改革 /
每天高达70辆货车送货的1号店 /
吴越同舟型的Seven物流 /
加速推进共同配送 /
迈向多频次配送 /
逆风前行的多频次、多品种、小额配送 /
加工食品与杂货混载 /
创新型物流打造的新商品 /
大型生产厂商开始行动了 /
货车革命 /
每日更新的配送路线 /
第7章 执着于直接对话 /
高密度的一天 /
铃木敏文的讲话 /
确认更加细致的对策措施 /
奔赴现场的OFC /
业务改革委员会 /
第8章 基于现场思维的信息系统 /
能看见顾客面庞的POS数据 /
10秒的分量 /
如何防止机会损失 /
彻底的现场主义 /
功能强大的第六代综合信息系统 /
构筑信息系统的背景 /
在市场营销中的应用 /
第9章 店铺、设备的永无止境的革命 /
没有门的冷藏柜 /
通过加温制造需要 /
始终追求让商品更容易被找到 /
店铺设备也不断更新 /
进展顺利的节电措施 /
节能环保与提高便利性两不误 /
第10章 便利店银行 超越银行的常识 /
深夜前来存款的出租车司机 /
世界上史无前例的银行 /
从代收公共费用开始 /
从条码中诞生的流通版金融业 /
7-Eleven开始行动了 /
开始迷失的ATM设置构想 /
收购银行的想法浮出水面 /
自建银行的诞生 /
中途夭折的危机 /
充当助产妇角色的新社长 /
IY BANK开业 /
迅速达到指导方针要求的加入条件 /
第11章 拯救老东家，美国的流通也发生了改变 /
以制冰业起家的美国7-Eleven /
收购夏威夷的店铺网 /
面临被收购局面的南方公司 /
“不超过1000亿日元的话，就可以出手” /
用现场主义进行意识改革 /
引入POS系统前彻底实行单品管理 /
着手进行商品开发 /
厚厚的墙壁 /
在纽约证券交易所再次上市 /
最后的资本策略 /
后  记 /