销售模式是指让业绩得以*高效实现并可持续的企业能力系统，不管公司是什么模式，如果业绩上没有结果，那都是空中楼阁的模式。企业所有的部门和所有的岗位都是为业绩服务的。
作者从销售模式的四大关键点、销售决策运营力、销售战略共识力、销售管控训练力和销售战术执行力、十步打造销售模式几个方面，条分缕析，娓娓道来，把作者多年从事营销工作的精髓和销售模式打造的核心内容，生动、有趣、有用地呈现给大家。
|顶层设计能力|
组织的核心能力有两项：一项叫顶层设计能力，一项叫战术执行能力。
具体来说，销售方面，销售能力就是销售顶层设计能力和销售战术执行能力。研发方面，研发能力就是研发顶层设计能力和研发战术执行能力。生产方面，生产能力就是生产顶层设计能力和生产战术执行能力。
一家公司不管是做什么的，公司的老板肯定都是设计了很长时间，然后才开始做的。
就像盖房子要有图纸、做菜有菜谱一样，做事业之前也要设计规划事业的路线图。
顶层设计就是在最高层次上寻求问题的解决之道。比如党的“四个全面”—全面建成小康社会、全面深化改革、全面依法治国、全面从严治党—就属于顶层设计。“一带一路”也是一种顶层设计，我们不是只考虑自己国家，而是要带动60多个国家一起发展。我们不是独奏，是合唱。
|有能力=想明白+干到位|
我们说一个人有能力、能力强，他到底是有什么表现呢？我有一个公式：
有能力=想明白+干到位。
一个人工作的能力取决于他能不能想明白，能不能干到位。如果既想不明白，又干不到位，那不就是没能力吗？既能想明白，又能干到位，那肯定是有能力的。如果你是想不明白但能干到位的人，那可以找一个能想明白的人合作，你负责干到位就行。
如果你想不明白，合作能力又差，那怎么干也干不到位。很多人“宁做鸡头，不做凤尾”，有当领导的欲望，不想跟别人配合，自己能力又差，对团队来说，这种人有什么留下的价值？无论从团队精神、团队意识角度，还是从管理效率、业绩效率、管理模式角度，都需要先加强合作意识。
为什么有的公司执行力差？因为老板只负责想，下属只负责干。当老板的千万要记得，原则上，事情是谁干的，就让谁多想，你只负责锦上添花或者雪中送炭就行，别从头到尾都自己想。你要是从头到尾都自己想了，然后让下属去执行，越到后面会觉得理解自己的人越少，下属执行力太差。其实问题是出在你身上。
如果老板是全公司最能干的人、最能想的人，我可以直接断定，老板就是公司最大的障碍，为什么？
第一，老板特别能想，下属就会都不想。不是下属不想，而是老板压根没让他们想！还有一种可能是，老板曾经让他们想了，他们想完了之后发现确实没老板能想，最后大家得出了一个结论—别想了，因为怎么想都跟老板想的不一样，也没老板想的好。
第二，老板特别能干，下属就都不会干。如果老板本身特别能干，下属一旦要做什么事，做事之前就会先问老板他们这么做对不对。因为他们知道，如果不问老板，会做得不如老板的意。这就导致一丁点的事都得问老板，谁也做不了主。这样执行效率肯定会下降。
很多人当了老板之后，都是只负责想，不会亲自干了，这样的话，公司会出现两种局面：
第一种，老板把事情从头到尾想清楚了，让下属干，结果两边都痛苦。下属的痛苦是发现怎么干老板都不满意，老板的痛苦是下属怎么干都和他想的不一样。
第二种，谁干事儿就让谁先去想。想到多少都好，比如想到60分，至少他及格了。老板即使想到100分了，也别说自己的想法。如果下属还没把60分的想法说出来，老板就把100分的想法讲出来了，那下属还会说自己60分的想法吗？因为他怎么想都在老板的框架里。所以，老板先等等，让下属先去想，看他能想到什么程度。
如果下属想到了70分，老板可以加5分，不要一下子就给出100分的想法，因为他暂时还达不到那个程度。等他想到75分了，再给加5分，让他一点点进步。如果他连60分都想不到，那说明他不适合那个岗位了。记住，一个人在执行自己的想法时，效率最高，执行别人的想法时，效率会低。因为两个人的想法是不可能完全一样的。
有的老板说，他给下属安排一份工作，觉得自己说得已经非常明白了，下属也说自己听明白了，但是一执行就不对。下属以为老板就是那个意思，但老板其实根本不是那个意思。这就是缺乏信息核对机制导致的。
有的公司里，大家一起想，能想的人要锦上添花，大家能一起合作。而什么样的公司合作会出问题？大家一起做事情，谁都把自己的能力价值放大，那就不好合作了。比如能想明白的人，他干不到位，但是他要突出自己，于是他把想明白的价值放大了，觉得是因为自己想得好，其他人才能干好。其他人心里能没有点什么想法吗？而执行的人会觉得谁都会想，想是件很简单的事情，不如做更难。到底干起来容不容易，到底是谁作用大？彼此都在争抢功劳，事情还能做好吗？这还是一个团队吗？
什么样的团队才能做好？如果我能干，但是可能我想不到位，那我就欣赏能想明白的人；如果我能想明白，但是可能我干不到位，那我就去欣赏干到位的人。这样的团队才和谐，不和谐的团队根本就产生不了合力。
第二节
企业最大的成本是老板不做梦
企业其实是把梦想变成现实的过程。企业之所以能够把梦想变成现实，这需要“资源”。
高手就是在合适的时间把合适的人放在合适的位置上，分配给他们合适的资源，让他们创造合适的价值。
|老板的两种“做梦方式”|
在梦想和资源面前有两种老板。
第一种老板的思考方式是：我有多少资源决定了我有多大的梦想。有这种想法的老板占绝大多数。
第二种老板的思考方式是：我这辈子的梦想已经定了，什么都可调，什么都可变，但是梦想不能变。我带领这一大帮人做这么家企业，这辈子就是要做好这件事。这说明他已经把方向定了，接下来就是缺什么资源找什么资源，不适合的资源就淘汰。而且必须找到资源，把梦想实现，不管是找人、找事，还是找物，梦想是核心。总之，一定要忠实于自己的梦想。
第二种老板做的企业一般发展得比第一种老板做的企业快，为什么？
首先，有什么资源决定有多大梦想的老板，总会发现资源不够用。其实，创业不可能把资源都整合齐了才开始，资源永远都是整合不齐的。情况随时在变化，市场也随时在变化。老板和普通员工的一大区别就是，老板是在一切还都不太确定的情况下就开始创业了，普通员工是在一切都准备得差不多的情况下才去想做不做事。这是两种思维方式，不是谁都适合创业，也不是谁都适合当老板。
老板需要修炼的就是对不确定性的判断，然后据此进行决策，而所有的决策结果都是未知的。老板之所以是高手，是他把未知讲给员工的时候，让员工感觉那都是他已知的。
有的公司内部有一个现象，只要说老板有问题，大家就会特别有共鸣。甚至，老板也经常自我反省，一旦出了什么问题，老板就说：这事不怪大家，我觉得有些事还是我的责任。大家都还是不错的，有些事我觉得我没想好，都是我的责任。
老板自己是经常反省总结了，但是公司员工就此形成了一种思维惯性，一旦出事，大家就认为是老板的问题。
我原来也这样做，后来发现不行，因为时间长了，这会让员工反省不多。所以后来我在公司开会就说：“从今年开始，本老大没问题，我办了公司搭了平台，我的责任就完成了，是你们干好，然后再谈好咱们怎么分红利。如果你觉得触及了你的价值底线，咱可以聊。是你干你想，但你得向我汇报，我不会想，我也不会干，但我知道你想得好不好，干得对不对。”
愿意接着干的员工就会自己承担责任了。让他们自己先承担了他们该承担的责任，我自己去承担剩下的责任。
在公司所有人面前，老板永远是好人。老板和高管开会，说话绝对不能客气，但是在员工面前他永远得是好人。一家公司好不好，也要看对干部的严格程度。
在家庭里也是，姊妹五六个人，父母没法都管，就只能严管老大。让老大去照顾弟弟妹妹。
|员工在企业的两大痛苦|
企业最大的成本是老板不做梦，或者叫老板没有梦想。
企业可以把老板的梦想变成现实，也可以把董事会的梦想变成现实，还可以把决策团队的梦想变成现实，把企业当成一个人看就行了。可怕的是老板没梦想，那怎么变成现实？老板没梦想，大家就没方向感，内心就没有希望，这是最大问题。员工在企业中有两大痛苦：一是工作没有方向感，二是人生没有希望。
什么样的企业厉害？能够点燃员工对所在企业未来的希望的企业厉害。一个人能看见未来的希望，他就不会特别关注眼前赚到的钱的多与少。你点燃不了员工对未来的希望，给员工多少钱他都会觉得少。人只有在希望面前才会淡化眼前的利益。
序 销售的最高境界是“玩” 01
第一章 销售模式的四大关键点
第一节 业绩：公司没有业绩就是空中楼阁 005
打造全员销售意识和提高全员销售素养 005
企业问题中的关键因素：人 007
高手解决问题的两种思维方式 011
第二节 效率：提高管理效率，需打通内部“关系” 014
第三节 持续：把握组建销售团队的阶段和节奏 015
人岗匹配度 015
老板要掌握阶段和节奏的艺术 016
企业发展的最大瓶颈：老板的心智模式 018
第四节 能力：企业四类销售力决定企业竞争力 021
老板销售力 021
高管销售力 023
班底销售力 023
团队销售力 024
第二章 销售决策运营力—决胜老板销售力
第一节 精准识别有能力者 029
顶层设计能力 029
有能力=想明白+干到位 030
第二节 企业最大的成本是老板不做梦 034
老板的两种“做梦方式” 034
员工在企业的两大痛苦 036
第三节 “做梦”的步骤 038
分析行业趋势 039
找专家 041
找行家 042
第四节 老板要做的三件事 044
做个天大的梦 044
找能干的人和自己一起干 046
真心实意对他好 046
第五节 梦想是企业的“灯塔” 049
企业要心怀天下 049
老板要心灵富贵 050
第三章 销售战略共识力—决胜高管销售力
第一节 企业的四大成本 055
第二节 高管团队本位思想严重 057
第三节 团队合作五大步骤，助力企业业绩递增 060
合作的前提是先承认自己有不足 060
理解别人的不足 061
有一颗欣赏别人的心 061
有欣赏才有信任 062
有信任才能合作默契 062
第四节 高管团队应达成四方面共识 064
第四章 销售管控训练力—决胜班底销售力
第一节 一个策略搭建不怕流失的销售班底 069
第二节 一个三角模型就能搭建稳固班底 071
业绩不好是因为班底不全 072
打造销售人才生产线 074
第三节 销售班底搭建三步骤 078
第四节 老板亲自带销售团队的危害 083
管理不规范 083
容易带头违反规定 084
销售接班人难寻 084
客户维护不好做 086
第五章 销售战术执行力—决胜团队销售力
第一节 销售需要三网合一 091
第二节 终端拦截才是销售人员的真正能力 093
第六章 十步打造销售模式
第一节 提炼产品价值 102
产品是价值组合 102
产品战略三步走 110
产品价值分类做得好，业绩节节高 112
第二节 精准描述客户 116
产品类型决定产品的用户 116
客户精准描述的方法 119
第三节 销售动作分解 122
明确设计销售流程的作用 122
设计销售流程的两大理念 127
销售方式的分类 128
第四节 选对销售精英 134
右脑发达的人更适合做销售 134
评估销售人员的两个维度 137
第五节 选对销售管理 142
第六节 选对销售教练 144
训练原则 144
训练销售人员的方法和步骤 146
训练销售人员的理念 148
第七节 服务价值设计 150
交付类服务 151
增值类服务 151
品质类服务 152
钦差类服务 154
第八节 销售过程管理 156
客户状态管理 156
销售行为管理 157
执行互动管理 159
成长能力管理 160
第九节 创新销售机制 162
第十节 梦想文化导入 164
