本书从日本经济从二战后的废墟上重建开始，讲述了日本企业在这半个世纪以来的复兴、发展和衰落。在这部作品中，作者选取了大家耳熟能详，业内也分析过再三的知名企业，但是切入点与众不同。在企业经营管理的范畴之外，同时对日本的文化、人文环境、历史背景等都有所涉及，视角独特，让人有醍醐灌顶之感。尤其在最近几年，日本企业的危机肉眼可见，中国经济的崛起特别是互联网的繁荣，似乎已经可以超越日本多年的发展。作者从日本企业文化等多方面，深入分析了在以“苹果”为代表的新一代企业崛起的今天，日本的传统企业到底遇到了怎么样的困境。
企业家的困惑
进入本世纪之后，日本有一家神奇的上市企业，股价竟然只有1 日元左右，而当时的日经平均股价在1 万日元左右，可见这家公司的股价是多么离奇。更离奇的是，这家属于制造业并且在大阪证交所主板上市的企业竟然已经不再生产什么产品，主要业务是对以前销售的产品提供售后服务。而这家上市公司的正式员工只有10 个人左右。那么，这到底是什么神奇的日本企业呢？它就是山水电气株式会社。
音响发烧友对山水电气的品牌应该不会陌生，实际上，这家企业曾经是日本音响行业的代表性企业。20 世纪80 年代，山水电气凭单一音响产品就曾获得超过500 亿日元的营收业绩。在当时，山水电气与先锋、建伍三家日本音响企业的产品都是年轻人垂涎的产品。然而山水电气从事业的巅峰跌入破产的低谷，只用了10 年时间。是山水电气经营的问题吗？应该不完全是，因为先锋也无法独立存在下去，不得不把全部股权转让给安桥，主业改为车载音响；虽然建伍还在继续生产音响，但公司已经和JVC 合并成为一家新公司，主要产品已经变成汽车电子设备——20 世纪90 年代以前的音响产品被边缘化了。
经营不善造成企业倒闭似乎是理所当然的，但是这三家音响企业的失败并不完全是经营不善的问题。他们也曾经争相推出新产品，争奇斗艳，展开过激烈的竞争，但是，无论如何努力也挽救不了他们自己，因为音响市场迅速地消失了。实际上，企业的倒闭并不都是经营不善带来的，哈佛大学教授克里斯藤森通过对磁盘驱动器等行业的调查发现，有很多非常成功的企业也会几乎在一夜之间遭受失败而破产。那些具有强烈的竞争意识、认真听取客户意见、大胆对新技术进行投资、管理完善的优良企业也会破产倒闭。这是为什么呢？
如果事后来分析的话，可以发现很多问题导致了这种结果的出现，但经营企业的企业家事先应该如何来预测和判断呢？这样的困惑不仅是企业家的困惑，也是经营学家的困惑。
百年经营学的追求
那么，有没有办法能够防止类似山水电气的悲剧出现呢？
对于这个问题，很多人都会关心。不仅企业的经营者希望企业持续兴旺发达，而且，企业的员工、投资者以及企业的客户、合作伙伴也都希望如此，因为企业的兴旺也给他们带来了利益。这也是百年前探索企业如何更好地发展的经营学诞生的原因。
然而正如经营学在国内被称为管理学那样，在很长的时期里，经营和管理这两个不同的概念一直被混淆使用。通俗地说，经营是要让企业持续发展、长久存在，而管理是要让企业提高效率、增加产值。实际上，从人们有意识地研究企业开始，经营和管理就有了区别。比如被奉为现代管理学鼻祖的亨利·法约尔在其代表作《工业管理和一般管理》中就已经区别了经营和管理这两个不同的概念。他认为，管理只是经营职能中的一项，而经营是对企业各项活动的总协调。后来，现代管理理论奠基人切斯特·巴纳德也指出，经营就是一个组织适应外部环境的活动，实际上明确了经营与管理的不同。但是早期大家对经营这个概念都有意或无意地忽视了，因为在那个时候，企业是否能存活下去往往不是一个问题，而是一个前提，经营者更需要考虑的是如何让企业获取更多的效益。法约尔的核心思想就是“向管理要效益”，近百年以来，这样的主张影响着人们对企业的认识。而在这方面，被誉为科学管理之父的弗雷德里克·泰勒的定量分析主义不仅催生了福特生产方式以及衍生出来的丰田生产方式，而且为经营学的发展奠定了基础。
但是克里斯藤森却发现，管理良好的企业也会破产，企业倒闭了，管理再有效率也没有意义。实际上在20 世纪60 年代，经营学的先驱们就发现了类似的问题。世界经济高速发展带来了更加激烈的市场竞争，迫使企业要更有策略地把握市场机会。在这样的背景下，符拉迪沃斯托克（海参威）出生的伊戈尔·安索夫非常及时地在经营学中引进了“战略”这样的概念。结果采用战略概念的企业都取得了不俗的成效，从而使“战略”这个概念也被神圣化。尽管伟大的企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒本人并不同意，但他的那句名言“组织从属战略”很快独步天下。似乎有了战略，就有了经营的保证，就能保证企业获得成功。
那么战略到底是什么呢？企业又如何来制定战略呢？哈佛商学院教授肯尼思·安德鲁斯就很清醒地认为，企业各不相同，经营战略也不会有定型的回答，战略只是分析的手段而已。所以，安德鲁斯编著的教科书只是企业的事例集，给企业提供的是方针框架和分析手法，而不是企业可以直接采用的理想战略。
当然，这种未成型的说明不仅让企业的经营者感到不满，也让很多学者感到不足。安德鲁斯的学生迈克尔·波特就认为，企业所有的状况都可以用5力分析来定型，而可采取的措施就是3 种理想的战略。波特通过更加细致的数学分析，明确了企业的战略就是选择可以赢利的市场，并且在这个市场上占据比竞争对手更加有利的位置。如果占位失利，那么一切努力都可能付诸东流。就这样，波特以精致的分析和明快的结论肃清了他的老师在哈佛大学的影响，为自己赢得了历史性的地位。但精湛的理论也有明显的缺陷。按照波特的理论，本田应该在赢利的美国摩托车市场占据有利的位置才能成功，但本田并不能生产出足以与美国企业竞争的大型摩托车，所以进军美国市场理论上应该是一个错误的决定。但实际上，本田进军美国市场获得了成功，其原因就是本田根本没有什么进军美国市场的战略。而且，本田还不
是唯一的特例，波特发现几乎所有的日本企业都没有战略，但日本企业却取得了许多“世界第一”的业绩。
研究者很快就指出，波特理论中缺乏人的因素，而这一因素才是决定企业盛衰的关键。在学术上，波特的竞争理论属于经营学理论中的占位派。占位派强调的是外部环境，强调企业要在能够赚钱的市场上占据有利的地位，这是制胜的关键。与占位派相对的是经营学理论中的能力派，强调内部因素起关键作用，强调要充分利用现有的优势资源来进行市场竞争。本田摩托车开拓美国市场的事例可以充分说明占位派的理论缺陷，但要为能力派背书似乎也比较勉强。
因为批判波特的人也遇到了一个波特一直在批判的问题，就是以什么指标来分析人的因素，所谓的价值共享的管理又如何用统计的手法去把握。不过，这些技术性问题都没有哈佛大学教授克里斯藤森的问题犀利，克里斯藤森质疑，管理良好的企业为什么会破产。这个问题不仅会使能力派陷入窘境，也会使占位派哑口无言，更让企业的经营者不寒而栗。
经营学是一种方法论
克里斯藤森借用了经济学家熊彼特的创新理论对他自己提出的问题进行解答，认为管理很好的企业是被创新企业所打败的。熊彼特的创新理论认为经济学的中心问题不是经济学主流所强调的均衡问题。因为经济一直处在动态的不均衡状态，所以敢于摸索新的生产方式的企业家精神才是经济的本质，而实践创造性破坏的革新者才能带来真正的利益。这种别出心裁的理论很难得到经济学界的评价，但在经营学领域却受到了最棒。被誉为“现代管理学之父”的德鲁克曾经说，熊彼特的经济模型是我们的经济政策唯一有效的出发点。通过这样的创新理论，克里斯藤森发现，原有的主导企业囿于如何巩固现有的市场优势而无法顾及市场的变化，他们无法应对市场的消失，也很难创造新的市场，所以，即便是管理再完善的企业也会破产倒闭。
但是了解了什么是创新还是无法解决企业所面临的问题，也就是说，如何来创新呢？
克里斯藤森首先从组织的角度来谋求创新的解决方案。他提出，如果还是以现有的客户为交易对象，那么破坏性革新是根本不可能诞生的，但整个企业都放弃现有的工作去开辟新的客户市场，那也是不现实的。所以最好组织小的机动队，用其他指标进行管理，这样才有可能迅速开辟新的市场。但是，这样的机动队能不能取得成功，还要看有没有具有创造性才能的领导。如果对成功的企业进行调查的话，克里斯藤森的主张全无问题，因为这些成功企业的领导的确都是具有创造性才能的人。但事先要找到一个具备创造性才能的领导并非易事，往往需要不断地尝试。
对创新来说，尝试应该就是到达的路径。如果给创新规定一种途径，那样的创新也就很难说是创新了。后来的经营学研究者纷纷提出不去竞争的蓝海战略，实际上也是对创新的一种补充。对企业来说，需要发现新的市场，并形成能够对应这种新市场的组织能力。对产业价值链的最新研究也为这样的主张提供了有力的支援。产业价值链的重组说明了产业和企业的界线变得模糊，各种功能之间的界线也变得模糊。也就是说，世界变得更加复杂化，企业可以在这种混沌的世界里发现他们的新市场。但早在20 世纪60 年代，德鲁克就在《断层时代》中指出，就经营学而言，环境的不确定因素早就被看作一种基本条件，最新的经营学理论在这方面并没有突破，强调世界的复杂性只是证明了这些理论无法构建更加完整的理论体系，同时也说明了最理想的战略是不存在的。
问题似乎回到了安索夫引进“战略”这一概念的20 世纪60 年代，那个时代诞生的权变理论已经说明了每一个组织具有不同的形态，面对不同的情境，需要不同的管理方式。这就是要告诉企业家，面对发生的情况，不可能从现有的资料库找出一个方案来应对，而必须根据面临的情况随机应变。
英国经济学家蒂姆·哈福德认为在今天这样复杂的社会里，原来成功的组织和想法都已经不适用，拥有一个优秀的领导也并不能保证组织的持续发展，而那些严密的模拟和精致的预测也难以用到现实生活之中。那应该怎么办？哈福德的意见是，既然成功的经验和精密的系统在实际中统统派不上用处，那么，原来被认为是没有效率的“尝试”行为反而可能是最有效率的方式。“尝试”意味着失败，这些失败之中孕育着成功的可能性。
而这样的“尝试”有一个前提不应该被忽视，就是要去了解“派不上用处”的成功的经验和精密的系统。这样，企业的兴衰史就不能不看了。
序章 研究现代日本企业史的意义
1. 经营学史就是经营学本身 003
企业家的困惑 / 百年经营学的追求 / 经营学是一种方法论
2. 日本企业的发展史是绝好的事例 008
完整的兴衰史 / 优势与劣势的转换 / 日本企业的应对
3. 企业兴衰史是企业家顿悟的契机 012
历史还是一面镜子 / 企业家的顿悟
第一章 废墟上重建
1. 战后的改造 016
解散财阀 / 拆分大企业 / 鼓励成立工会
2. 日本企业的重新出发 025
战争损失的处理 / 倾斜生产政策 / 间接融资的盛行 / 企业所有概念的模糊
3. 狼狈的经营者 032
国民生活的贫困 / 提心吊胆的创业者 / 经营之神被点名批判 / 丰田汽车的创业者黯然退场 / 权威不足的新经营者
4. 战争的遗产 041
国家总动员体制 / 战时增产与生产管理 / 战时的技术与战后的发展
第二章 起飞的条件
1. 美国的援助和日本企业的努力 046
占领政策的改变 / 朝鲜战争带来的特需 / 引进先进技术 / 学习美国的生产管理 / 开始重视产品质量
2. 美国的资金援助和世界银行的融资 056
美国的资金提供 / 撬动日本经济的高速增长 / 三菱造船的瞒天过海 / 急需扩产的丰田汽车
3. 劳使关系的缓和与劳动力的补充 063
从斗争到协同 / 特殊斗争方式：春斗 / 人手不足与劳动力补充
4. 员工与企业的关系重新确立 069
雇佣关系趋于稳定 / 摸索新的薪资制度 / 年功薪资制度的特征 / 激烈的内部竞争机制
第三章 努力争上游
1. 重回国际市场 078
市场经济与政府的作用 / 对失去优势行业的调整
2. 基干行业的牵引 081
钢铁业的突围 / 川崎制铁千叶工厂模式 / 从世界银行争取融资 / 技术的选择 / 西山计划对日本各行业设备投资的影响
3. 传统优势行业的努力 093
复苏与市场的扩大 / 纺织企业的分化
4. 中小企业的主动出击 101
日本中小企业的地位和作用 / 技术方面的承前启后 / 中小企业的发展方向
第四章 无形向心力
1. 利益核心模糊所产生的凝集力 112
空虚的决策中心 / 利益核心的模糊 / 小集团经营核算
2. 没有核心的日本企业集团 118
企业集团的形成 / 企业集团的目的 / 相互持股如何稳定企业的经营 / 银行的作用 / 综合商社的角色 / 企业间的组织力
3. 交易吸引下的外包系列 134
外包系列的形成 / 日本外包系列的特色 / 二重结构的争论
第五章 神话的诞生
1. 与巨人的正面对抗 142
自由化的威胁 / 对外资企业的背水一战 / 小松制作所阻击成功 / Made in Japan 与劳动者的劳动意欲
2. 模仿与超越 150
从引进技术开始 / 无奈的却是明智的选择 / 残酷的竞争带动行业的飞跃 / 进军全球电视机市场/ 占领电视机行业的制高点
3. 敢于超越榜样 162
比肩世界的信念 / 东京奥运会和瑞士的钟表大赛 / 世界第一款石英电子表 / 超越瑞士钟表业
4. 相信自己的奇迹 170
开拓市场的坚定信念 / 杯面的诞生 / 方便面走向世界
5. 神话的标签 176
日本式经营 / 会社主义的
第六章 日本是第一
1. 日本企业的创造力 182
傅高义惊叹什么 / 产品构想力带来的杰作 / 现场磨合能力带来的高效率 / 世界上最先进的工厂
2. 日本汽车行业成为经济大国的代表 192
汽车产量超过世界第一的美国 / 从组装生产开始 / 形成自己的生产方式 / 产品质量赶超欧美 /经济大国的代表
3. 日本企业跻身世界 500 强 203
日本企业获得世界第一 / 入围世界 500 强的日本企业 / 日本企业在世界 500 强的行业分布
4. 持续增长的课题 210
德鲁克的警告 / 注重提高效率的办公室革命 / 对经营战略的朦胧认识
第七章 政治的压力
1. 贸易摩擦 218
市场环境中的政治压力 / 美日贸易摩擦的开始 / 贸易摩擦的激化 / 危机下的增长
2. 专利交锋 227
α 冲击波 / 全自动单反相机的专利问题 / 技术贸易的较量
3. 汇率操作 234
广场协议与日元升值 / 资本的运作 /“土地本位制”的经营 / 海外并购掀高潮
4. 生产转移海外 247
更好的控制成本的方法 / 日本企业海外生产的不同阶段 / 进军海外最初的认识误区
第八章 走向大竞争
1. 挑战规制政策 256
宅急便概念的诞生 / 快递市场的网络外部性 / 新市场的激烈竞争
2. 从规制走向大竞争 266
规制缓和的浪潮 / 扭亏为盈的国有铁路民营化 / 在受管制的竞争中开始的通信自由化 / NTT 的拆分与通信市场的重组 / 大竞争波及其他行业 / 金融大爆炸
3. 竞争中的创新 279
通常性创新的效果 / 平台型商业模式的形成 / 过时技术与小企业 / 游戏行业的淘汰 / 平台型市场的进入门槛
第九章 成长的极限
1. 企业的寿命 294
市场的消失 / 市场增长中的市场失败 / 技术领先与市场消失 / 成长的极限与企业的努力 / 企业平均寿命说的冲击
2. 持续成长的可能性 306
多角化经营与企业成长 / 多角化经营的两种途径 / 程式化的发展战略 / 世纪末年的“选择与集中”
3. 寻找新的突破口 318
技术经营的实践 / 日本高清电视没能成为世界统一标准 / 简易携带型电话的昙花一现 / 用 APS新标准创造市场的失败 / 技术经营尚未带来突破
第十章 失去了什么
1. 企业观的变化 330
员工不再是个宝 / 股东地位的重建 / 新企业观的形成
2. 失去时代的持续努力 337
模拟技术的最后辉煌 / 细胞式生产方式的诞生 / 佳能对细胞式生产方式的推进 / 被动式的 ISO认证的流行 / 日本企业竞争力的源泉
3. 数码时代的曙光 350
VAIO 与数码时代的生产 / i-mode 的光与影 / 第 3 次创业潮的起伏 / 网络企业的兴起
4. 竞争力的重新构建 360
失去的是竞争力 / 重新出发的起点
