王民盛

毕业于清华大学物理系。

在理工与法律结合的专利行业工作十余年，在华为成长期时进入知识产权行业，见证并亲身参与了华为从弱小成长为知识产权巨人的全过程。

曾为多家世界五百强以及中国五百强企业提供知识产权服务，例如华为、三星、联想、西门子、腾讯、普天、大唐、中芯国际、京东等，深刻理解技术创新的内在逻辑。

现在供职于混沌大学，进行商业创新理论和案例的研究，指导创新方案落地，助力中国创新创业者成长。 

《华为崛起》史诗般的记录了华为从无到有，从小到大，从中国走向国际。

华为崛起的过程，是在任正非的带领下，以强大的思想武装自己——坚持中国传统文化的优秀部分，并汲取西方商业实践中的精华部分，坚持以技术创新结合商业应用，坚持以奋斗者为本……

在激烈竞争和极端危险的商业环境中，任正非带着华为人克服了诸多困难，以强大的意志力和超人智慧解决了一个又一个看似不可能解决的困难。

本书深度解读华为从中国走向世界的崛起之路，让你窥探到华为高超的商业智慧——深度了解和学习文化制度、管理方法、创新模式、产品研发模式等。

通常的企业传记容易陷入到企业发展历程的细节中，让人难以看到经济系统的全貌；通常的经济史又过于宏观，只见轮廓，难以深入细节。本书独辟蹊径，以华为作为落脚点，明线是企业发展历程，暗线则是中国的工业化进程、通信产业发展历程以及中美博弈惊心动魄的过程，既高屋建瓴，又深入浅出，让人不忍释卷。更值得一提的是，本书大量运用了混沌大学的创新思维模型作为分析工具，是一本生动有趣的企业创新案例集。

——宗毅（芬尼克兹创始人兼总裁、打通中国南北充电之路diyi人、“互联网大篷车”行动联合发起人、裂变式创业发起人）

华为是一家具有世界影响力的企业，是一家伟大的中国民营企业，也是一家比较神秘的企业。《华为崛起》从多个维度解读了华为之所以伟大的秘密，值得我们这些中国新生代创业者深度学习。

——沈鹏（水滴筹创始人）

在《华为崛起》这本里，我看到了华为人奋斗者的意志，创新者的精神，更让我震撼的是任正非先生在“破”与“立”中构建新的世界观，华为的崛起是一种基于新商业文明世界观的崛起。

——贾伟（洛可可设计集团总裁）

王民盛老师如此长期系统地研究华为创新发展实在难得，相信《华为崛起》这本书的问世，一定能够对中国企业发展起到很好的参考作用！ 

——柏翔（原华为IPD流程顾问）

一、研发过程的“工业化”改造

1995年，是IT发展史上的重要一年。

这一年的8月24日，美国微软公司正式推出了划时代的个人电脑操作系统——win95，它带来了比以往更强大、更稳定、更实用的桌面图形用户界面，同时也结束了桌面操作系统的自由竞争时代，微软一统江湖，比尔·盖茨君临天下。作为个人电脑行业开拓者的苹果公司，只能龟缩到小众市场苟延残喘，处于濒临破产的边缘。

对于华为来说，1995年也是一个重要的里程碑。正是从这一年起，华为从国内诸多通信厂商中脱颖而出，并把竞争对手远远地甩在后面。

在华为开发出C&C08交换机的同时，巨龙、大唐、中兴也推出了相应的程控交换机产品，但是此后，华为有如神助，开启了持续创新引擎，创新产品如同雨后春笋不断冒出，而且研发周期相对于竞争对手也大幅缩短。

如果仅仅是依靠“分形创新”机制来解释，似乎是远远不够的。

华为在这一年到底发生了什么？

1995年3月，在华为总工郑宝用的极力倡议下，100多名从各个部门抽调的研发骨干成立了一个全新的部门，这个部门拥有一个很霸气的名字——中央研究部。从此，华为拥有了脱离具体产品的、战略性、规模化、统筹全局的研发机构。

中央研究部成为华为创新引擎的核心。

中研部建立之时，华为在市场上所销售的成规模的产品只有C&C08交换机，并且还不太稳定，功能也不齐全。

郑宝用的眼光并没有停留在交换机上。一款产品再成功，在技术迭代的趋势下，迟早也会落伍，因此实现大规模持续性的技术创新，才是公司生存发展的关键。而要实现这一点，并不只是需要技术研发能力的扩张，更重要的是技术管理能力的提升。中研部的建立，正是为了进一步加强华为的技术管理能力，以及相应的队伍建设和组织保障。

“中央”一词很有中国特色，是相对于“地方”而言的。在那个时候，任正非和郑宝用心中已经有了远大的研发事业蓝图。聚天下英才，为我所用，即在全国各地乃至全世界设立众多研究所，深圳总部自然就成了“中央”。仅仅几个月后，郑宝用就开始安排人员去北京和上海着手筹建研究所。这两大研究所为华为将来开拓战略级的“第二曲线”，发挥了重要作用。

中央研究部到底干啥呢？

1995年之前，华为虽然已经启动了研发工作，但是研发力量并不独立，而是分散在各个项目组里，而且研发隶属于生产部门之下。那时华为的发货量小，造出一台发一台，因此矛盾不是很凸显。

但是在C&C08交换机的研发过程中，矛盾就暴露出来了。该产品的技术复杂程度远超以往，所需的工程师人员规模也远远超过华为之前做过的所有产品，对技术和人员的管理难度都较高，远远超出了早期华为在经验中形成的研发管理能力。

郑宝用的长处在于大局观极好，眼界十分开阔，具有较强的收集和消化国内外技术信息的能力。

他认识到，通信行业是一个研发密集型行业，华为作为一家提供通信产品的公司，服务和营销永远都只能处于辅助地位，归根结底，还是依靠产品说话，而产品又是依靠技术创新作为驱动，研发必然居于核心地位。由于技术处于不断的迭代改进过程中，应当建立高效的研发机制，使得效率大幅提升，才能应对未来激烈的市场竞争。

那么，如何才能大幅提升研发效率呢？

郑宝用给出的答案是：对研发过程进行工业化改造。

在很多人的印象中，技术研发依靠的是少数技术天才的灵光一现，是个人创造力的结果。也许在工业化早期确实如此，但是随着技术的发展，技术变得越来越复杂，大规模团队作战的研发越来越成为一种趋势。

这种情况在通信行业表现得尤为明显。即使在20世纪90年代，硬件的一块单板通常有数千乃至上万个元器件，一套交换机系统上有十几种不同类型的单板，软件则动辄多达几十万行代码。靠个人的力量绝不可能完成新产品的研发，需要大规模团队协作才能办到。

如果采用传统的项目制研发模式，每个产品分别立项研发，不仅周期长，而且实际上有许多工作是重复劳动，造成巨大的浪费。

既然研发过程存在分工协作，那么就存在工业化改造的可能性。

什么是工业化的本质？不是蒸汽机，也不是厂房，更不是资本主义，而是产品的模块化和标准化。它使得产品成为简单零件的组合，可以实现零件或模块的互换，从而具备大规模扩张产能的可能。

现代工业的标准化生产始于18世纪末，美国发明家伊莱·惠特尼于1898年首次公开展示了标准化互换性生产方式生产出来的枪支。当时在场的第三任美国总统托马斯·杰斐逊断言，这将引发生产方式的革命。20世纪20年代在泰勒“科学管理”的影响下，工业界将管理思想与当时流行的电气化、标准化、系列化概念相结合，成功地诞生了“少品种大批大量生产”的生产模式，推动了工业化发展的进程，美国的“福特制”就是典型代表。

这一模式的生产效率高，单件产品成本低，但它是以损失产品的多样化，掩盖产品个性为代价的，因此被称为刚性生产方式。

随着经济的不断发展，企业的竞争形式也在发生变化。从供给不足时代形成的、以满足基本功能需求为核心的供给侧思维，逐渐过渡到供给过剩时代的、以满足用户体验为核心的需求侧思维。

于是，刚性生产模式的弊端逐渐显现，主要表现在：成本增加、过量库存、适应市场的灵敏度低。

如何改造？唯有靠“组合式创新”。

组合式创新理论最早是由被称为创新理论之父的奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特提出的。他在那本著名的成名作《经济发展理论》中提出，创新就是建立一种新的生产函数。然而他所定义的创新是一种商业模式创新，或者更具体地说是生产方式创新，严格区别于技术发明。

圣塔菲研究所的科学家布莱恩·阿瑟在《技术的本质》这本书中告诉我们，任何新技术实际上都是现有技术要素的一种组合。所谓技术研发的工业化改造，就是将基本的技术要素模块化和标准化，形成品类丰富的素材库（相当于零件）保存在后台。在研发新产品时，根据前台的用户需求，在中台调用技术模块进行高效组装，从而快速研发出满足需求的产品。

这种“广后台、强中台、小前台”的结构，既满足了多变的用户需求，又尽可能地提升了供给效率，不仅可以用于技术研发，几乎可以用于所有行业，是如今热门的所谓“柔性生产”“敏捷开发”的内涵实质。

张一鸣的头条帝国被称为“App工厂”，App的研发效率远高于竞争对手，就采用了类似的架构实现敏捷开发。奥妙就在于，这些新App都是今日头条所掌握的技术要素的新组合，通过技术要素的模块化组装，就可以快速批量开发出新的App。

这就是按照“组合创新”这一思维模型打造的持续创新引擎。

华为早在二十多年前，就已经利用组合创新的方式，实现大规模快速开发。

中研部成立之后，华为公司除了C&C08交换机这一拳头产品之外，迅速发展出传输、接入网、智能平台、无线、多媒体多条产品线，每一条都结出累累硕果；而巨龙公司除了依靠邬江兴的个人能力开发出中国通信史上第一台程控交换机之后，就再也没有推出具有市场竞争力的新产品。邬江兴到华为参观完中研部后曾感慨：华为的超越，源于持续的多产品创新能力。

这就是工业化研发方式与手工作坊式研发方式之间的巨大差距。

二、“组合创新”引擎是如何工作的

华为先进的研发管理体制形成，还要归功于C&C08交换机研发过程中的艰苦探索。

在开发C&C08交换机时，当时程控交换机的技术完全掌握在国外厂家手上，华为没有任何可以拆解的程控交换机设备，华为研发人员也不懂什么是程控交换机。

什么也不懂，甚至连见都没见过，还要从零开始研发出来，难度之大可想而知。如果换成其他人，恐怕早就放弃了。但是任正非早年作为基建工程兵时，曾从技术原理出发，研发出“空气压力天平”，并填补了国内的技术空白。这段经历让他相信，只要明白技术原理，根据原理把产品设计出来完全是有可能的。

当然，任正非只能指出方向，硬骨头还要靠下面的人来啃。技术功底扎实的郑宝用带领华为年轻的研发团队，使用还原论[ 

还原论：是一种哲学思想，认为复杂的系统、事物、现象可以将其化解为各部分之组合来加以理解和描述。还原论方法是经典科学方法的内核。

]和第一性原理[ 

第一性原理：任何系统都存在一条最本质的原理，被称作第一性原理。从第一性原理出发，通过演绎法可以推导出这个系统的所有要素。

]式的思维方式，从头设计程控交换机，就像马斯克从头设计电动车特斯拉一样。

第一步，根据程控交换机的技术原理，从理论上“拆解”它的各个技术模块；

第二步，从技术上论证各个技术模块的可能实施方案；

第三步，一个模块一个模块地实验，将这些技术模块一一实现；

第四步，把这些模块像搭“积木”一样，组装成一台设备。

最后，对整个设备进行调试，排除问题，从而使其正常工作。

在程控交换机的研发过程中，郑宝用从大的总体组带七个核心技术点的小组，用还原论的方式层层进行技术分解。通过层层“将大化小”“化难为易”的方式，硬是将技术复杂的程控交换机系统，成功地拆解为数十个简单的功能模块，并将其一一实现。最开始产品很粗糙，但是在测试和使用的过程中不断优化，最终研发出能够满足用户需求的合格产品。

也正是因为这种从零开始，从头做起的研发方式，使得最终做出来的交换机各种bug以及意外状况层出不穷，华为的工作人员才经历了前文所述的如同过山车一般惊险刺激的开局历程。

但其中的重要意义是，从零开始经过艰辛的研发过程，使得华为彻底掌握了程控交换机的所有技术模块。这些实现底层基础功能的技术模块就如同乐高积木一样，它们可以作为程控交换机的组成部分，同样也可以成为其他产品的组成部分。

原理上说起来当然简单，但要真正实现高效率组合创新，必须从公司的管理机制上加以保证。

郑宝用和张一鸣一样是典型的理工男，对于理工男来说，万事万物道理都是相通的，人类组织和机器也是大同小异，因此他们都是用设计产品的方式来设计组织架构。

中研部的拓扑结构[ 拓扑结构是指网络中各个站点相互连接的形式。

]跟C&C08万门交换机的拓扑结构惊人地相似，分为统筹全局的总体部以及负责各个产品线的业务部（华为根据技术特征聚类，将产品划分为多个“家族”，具有相似技术点的同族产品称为产品线）。

总体部就如同交换机中负责总体业务调度的“主板”，负责所有产品的技术规划，所有产品所涉核心技术的研发规划、分析，还负责追踪国内外先进技术。总体部还定期进行技术梳理，可以按照资源和技术点的相似关系，将某产品从一个业务部划到另一业务部。

各个业务部相当于交换机中的各个“单板”，负责产品线的具体研发。每个业务部又有分属的总体组，负责本业务部所涉及的所有产品的版本规划工作，为各产品版本的立项和规划负责。

总体组和总体部潜心研究华为各个产品之间技术点可重复应用的关系，各个版本之间的不同以及相互配合关系，起到了为各个产品线之间、各个产品之间进行知识融合的作用，可以极大地提高研发效率、减少知识的浪费、避免不同产品开发工程师之间因知识欠交流导致的闭塞问题。

这样的组织架构其实就是将“还原论”的思维模型，映射到公司组织架构的具体体现，可以高效地将复杂技术划分为一个个相对简单的技术点，也就是完成了“组合创新”至关重要的第一步：基本要素的拆解。

要素拆分完了，那么如何组装呢？

郑宝用在1995年给出的解答是：矩阵式研发管理。

熟悉项目管理的人可能对矩阵式管理并不陌生，公司内部项目经理这个职位，其实就是矩阵管理的具体体现。但要注意，这件事发生在二十多年前。那时候，绝大多数中国企业对于“矩阵式管理”这个词，恐怕听都没听说过。

华为早期研发也是传统的线性架构。一个项目经理带着几个工程师进行研发，项目经理对所有的技术和项目管理工作大包大揽。这对项目经理的技术水平、综合管理能力都要求较高，一旦项目经理在某一点上的能力不足，就会给项目的成败带来较大风险。

郑宝用在C&C08交换机研发过程中，为了降低风险，在实践中摸索出矩阵式的管理架构，中研部成立后，他将矩阵式管理扩展到全公司所有产品的研发项目上。中研部在新产品会战和重大研发项目上，也采取了综合的矩阵式运作，形成了大矩阵套小矩阵，以及叠加综合矩阵的一整套的矩阵管理和运作。

什么是大矩阵？

中研部在内部运作上，形成“M纵”和“N横”的矩阵管理。

纵向是面向市场需求形成的产品项目，按业务部划分和命名，如交换业务部、智能业务部、新业务部，管理产品、进度、市场等，为市场的成功和生产的成功负责。

横线是面向技术管理，进行核心技术的积累、演进等管理工作，以“部”或“办”来命名，如总体部、基础部、计划处、硬件部等，管研发工程师、研发资源、研发规划、研发流程，为提高研发的整体运作效率、降低研发成本、减少研发失误、提高整体研发人员的素质负责。

中研部各个部门实行类似OKR（目标与关键成果法）的目标管理制，每个部门、每个人的目标都非常明确。

什么是小矩阵？

小矩阵是指在中研部的各业务部又形成了各自的矩阵运作方式。横线的技术支撑线负责管技术，管人员，竖线的产品线管进度，管产品。

以交换机业务为例，除了与中研部相对应的部门项目管理、计划处、总体组、硬件部以外，还按照矩阵式架构管理产品和项目（版本）。其中，处于竖线的部门有A型机产品部（2000门）、B型机产品部、C型机产品部（万门机），几个产品部的产品经理要向市场部负责。横线的部门有呼叫处理、操作系统、后台软件、信令、数据库等几个交换机业务部涉及的技术支撑部门，这些技术支撑部门负责发展呼叫处理、操作系统、信令等相关技术工作，并向各个产品部输出负责的工程师和技术版本。

如果在B型机产品上应用的呼叫处理的软件上解决了某个错误，如在义乌开局中发现的“半夜鸡叫”问题，做A型机等其他产品呼叫处理的工程师也会知道该信息，这样就避免了在其他同类产品上出现相同的错误。

综合矩阵则是在更大的公司级尺度上实现矩阵式协作。例如1997年开始的“商业网攻关”项目，就是由市场部、中研部、用服、中试部等多个部门共同参与。

这种不同尺度上的管理矩阵的自相似性，也可以理解为华为管理上的分形。跨部门协作培养了华为干部的系统观，而分形式管理为华为干部的跨部门调动也提供了方便。因为管理机制大同小异，因此华为的中高层一般都会跨部门跨业务提拔，例如研发出身的搞市场，防止出现部门狭隘思维。

基于矩阵式架构，实现组合创新的过程就十分简单。

第一步：处于竖线的各业务部从市场部拿回客户对产品的需求和反馈，或者从生产部拿来对产品制造方面的改进要求等，形成新产品的定义。

第二步：从各个横向支撑部门寻求所需的关键技术点，迅速组建高效研发小组，并调用相关技术资料库。

第三步：将各个关键技术点组装成产品。

这种多重矩阵式管理从机制上将原本十分复杂困难的研发工作变得相对简单，借助于它，新员工经过短期培训后，也能迅速上手做产品研发。这套机制是华为能较快突破新产品研发、迅速赶超对手的关键奥秘。

前 言 美国打压华为这事很复杂 

一、美国为什么打压华为 002

二、过去一百年世界发生了什么 004

三、如何应对经济危机幽灵 009

四、美国霸权下的全球分工体系 015

五、5G成为美国的阿喀琉斯之踵 021

第一章 华为诞生前的百年通信风云

一、通信技术为什么那么重要 024

二、现代通信技术的发展历程是怎样的 028

三、AT&T与摩托罗拉，电信业早期的霸主 033

四、1G到2G，美欧之间的通信标准暗战 037

五、通信行业的“市场换技术” 040

第二章 任正非被迫走上创业之路

一、华为诞生的时代背景 044

二、任正非的无奈创业 046

三、华为的第一个“增长飞轮” 050

四、小公司也有大梦想 054

第三章 任正非的工业情怀是如何炼成的

一、“知识就是力量” 058

二、任正非在东北 060

三、华为的战略杠杆 063

第四章 “使命愿景价值观”，华为动力的源泉

一、小老板凭什么能招来“张良”与“萧何” 066

二、华为的“使命愿景”为何如此动人 071

三、任正非为何对资本市场不屑一顾 076

第五章 义乌开局，华为的生死之战

一、惨遭滑铁卢的“低端颠覆式创新” 082

二、再接再厉，背水一战 086

三、义乌，梦想起步之地 090

第六章 迷茫时刻，华为的坚守

一、联想的开局 096

二、影响深远的“Wintel同盟” 098

三、倪光南的造芯之梦 101

四、目前形势和我们的任务 103

第七章 “农村包围城市”背后的金融“魔法”

一、恶劣的国内市场形势 108

二、破解之道：建立利益共同体 111

三、富强之路：利出一孔 117

第八章 任正非是如何进行“分形创新”的

一、任正非的大将“韩信” 124

二、容忍小失败才能获得大成功 128

三、三分天下有其一 133

第九章 华为高效研发的奥秘

一、研发过程的“工业化”改造 140

二、“组合创新”引擎是如何工作的 145

三、“听见炮声的人做出决策” 151

第十章 “狼性”竞争：华为凶狠的市场攻伐

一、军事理论指导下的商战 154

二、接入网之战——华为的“淮海战役” 157

三、“支部建在连上” 161

四、战略级价格战 164

第十一章 3G通信之“权力的游戏”

一、美欧两强的“楚汉相争” 170

二、3G生死局 174

三、功败垂成的WiMax 178

第十二章 华为的冬天

一、险些被卖身的华为 184

二、接二连三的决策失误 187

三、被迫开启的“长征” 193

四、任正非的权威性 195

五、狼性文化的反噬 197

六、世界观的危机 202

第十三章 任正非世界观的破与立

一、牛顿的机械世界观主导的世界 208

二、牛顿世界观的局限性造成的华为困境 214

三、耗散结构与华为的重生 219

第十四章 金融大鳄如何推动华为的全球布局

一、“枪林弹雨中成长” 224

二、华为的三板斧 226

三、金融大鳄的“助攻” 230

四、受阻欧洲战场 236

第十五章 华为挑战思科的全球霸权

一、互联网缔造者——思科 242

二、赢者通吃的游戏 244

三、华为的华丽逆袭 250

四、即将到来的风暴 254

第十六章 华为与思科的世纪专利大战

一、专利诉讼的胜地 258

二、风暴旋涡中的华为 261

三、将火药点燃的火柴 266

四、漂亮的绝地反击 270

第十七章 那些杀不死我的，终将使我更强大

一、在思科阴影下茁壮成长 276

二、从战略相持到战略反攻 281

三、思科“助攻”，华为席卷欧洲 284

第十八章 伟大的博弈：从3G到4G

一、华为的“备胎”一夜转正 288

二、负重前行的中国移动 292

三、中欧合作前行 295

四、分歧不断的联姻 299

第十九章 华为终端的崛起

一、千呼万唤始出来的华为终端 304

二、小终端背后的大志向 307

三、全球产业链转移大潮 310

四、手机市场的门外汉 313

五、海思的漫漫造芯之路 316

六、水到渠成的破局 321

第二十章 华为与中国的未来

一、AI芯片与云服务 324

二、赋能实体经济的华为云 327

三、纵横捭阖，须弥芥子 334

四、什么是华为 338