★美国管理学会、诺贝尔经济学奖、德鲁克学院、哈佛商业评论倾情背书！
停止内耗，强化企业“免疫力”；应对危机，困境之下“活下去”。彼此高度信任是一个优秀团队能够在这个不确定性时代存活下去的基石。
★管理学、心理学、经济学三大理论基础，10个“周一清单”，打造一支高度凝聚的团队。
不要一直关注解决方案制定得多么成功，最重要的是你“下周一”的时候会做出哪些改变！内含10个“周一清单”，消弭内部信任鸿沟，让团队的每个人都认同你！
★以一当十易，以十当一难！培养优秀的人难，凝聚优秀的人更是难上加难。
除了客户，员工是企业最重要的。一个优秀团队要想牢固走下去，靠的是共同愿景、企
业价值观以及团队成员的高度支持。
★Google、微软、腾讯的精锐团队管理核心思路，帮助企业解决12类“老板不知道，员工不敢说”的内耗问题！
员工应被当作活生生的人来看待，而不是冷冰冰的人力资源。过度内耗，再强的资源也
无法发挥其本来的作用！
每天有很多流于形式的会议，管理者借此刷存在感
部门间合作出现问题时，互相推卸责任
拉帮结派，内部斗争不断，甚至挑衅老板
主管领导故意招聘比自己能力差的人，有意打压能力强的下属
对变化持恐惧心理，以保守的心态被动地应付
…………
如果出现了这些问题，那么说明企业内耗已经十分严重。
全球带着不确定性和不安全感进入21世纪第三个十年，对于大多数企业而言，这是场关乎生死的压力测试，如何“活下去”成为必须优先思考的问题。严峻的外部形势下，组织内部必须协调一致，停止内耗，集中全部精力抵御外在风险。
本书从建立相互信任的企业文化角度切入，旨在帮助企业解決12类者板不知道，员工不敢说的内耗问题，强化企业的“免疫力”应对危机，在困境中“活下去”，而且要活得更好。
当员工学会如何完成项目的时候， 高产就会实现。51%的组织信任与“高产”有关。
“信任他人者，他人信任之”正是我们大脑的工作方式。
全球带着不确定性和不安全感进入2020年，对于大多数企业而言，这是一场关乎生死的压力测试。严峻的外部环境下，企业若想在困境中“活下去”，必须减少自身内耗，打造一支彼此信任的高效团队，协调一致抵御外在风险。
企业内耗严重的表现之一，就是团队成员之间彼此轻视、缺乏包容性，导致个人之间和部门之间的冲突不断，无法顺利开展合作，阻碍企业发展。
企业共同愿景的构建有助于提高团队凝聚力，避免组织协同过程中出现彼此掣肘的内耗现象。当团队里的同事共同面对某项挑战时，就会产生共同愿景，83%的企业信任与共同愿景有关。
部门壁垒高筑会造成不同部门之间无法有效地共享信息、资源和技术，交叉地带会出现管理黑洞，导致企业无法快速地感知外部环境的变化，因此降低了生产效率及抵御风险的能力。
简化组织流程设计，实行扁平化管理，有助于在企业内部构建职权明确、职责清晰的管理体系，可有效避免中间环节的扯皮，减少内耗。同时，适当放权可以让员工们挑选自己想要的工作，从而实现自我管理。82%的组织信任与“放权”有关。
企业内部过高的沟通成本，从管理的角度来看，就是内耗。信息公开透明，加强团队之间的联动和协作，可有效降低沟通成本，提高办事效率。
企业管理问题，归根结底是人的问题。任何企业想要成功，必须善待自己的员工，这是管理者们的一堂必修课。员工的心，企业的根，只有重视人的问题，企业才能做大做强。
优秀的企业需要领导者具备良好的 自我修养和自我管理能力。只有当领导者诚实可靠同时又不掩盖自己缺点的时候，组织或企业才能做到自然。
引言 停止内耗，强化企业“免疫力”
第一章 零内耗：信任的力量
被信任的程度越高，产生的催产素越多
将外在激励转化为内在动力
影响团队成员之间相互信任的8种因素
打造一支零内耗的高效团队
第二章 拒绝人人相轻、缺乏包容性的企业文化
拒绝人人相轻
及时地给予肯定和赞美
当众表扬
寻找喝彩的最佳做法
私下批评
内在激励才是长期保持高效的关键
同事间的相互认可
朋友与家人的间接影响
第三章 建立共同愿景，组织内部协调一致
确立可达成且具有一定挑战性的目标
合理的团队规模
制定达成目标的明确计划
适当增加挑战的难度
克服挑战是一种享受
收集反馈信息，灵活调整目标
加班会降低绩效
皮格马利翁效应
每个人都应该为自己的任务负责
用工资调动显性动机，用期望调动隐性动机
将工作内容游戏化处理
第四章 打破部门壁垒，实现高产
包容性和多样化
风险管理措施要贯彻始终
让信息上下流通
第一负责人至关重要
新想法的产生和检验
年轻人的创造力
包容与赋权
从细节入手，改善氛围
吸收一线员工的智慧，激发创新
全员高产
第五章 简化组织流程设计，适当放权
放权面临的障碍
放权对大脑的影响
用员工自己设计工作代替简单地分配任务
让自己消失是推行放权管理的最简单方法
规则行事与相机抉择
如何管理专业人士？不管就行了！
团队间的放权
每个人都是自己的品牌
开放式的办公环境可以加强放权的作用
对出勤考核说再见
第六章 信息公开透明，降低沟通成本
每个人的意见都很重要
工资公开
把办公室的门打开
隐私与开放
倒金字塔结构
减少不确定性
把开放作为默认项
打造主人翁意识
信息公开透明的步骤
第七章 善待员工，公司才能做大做强
员工伤亡是否不可避免？
基层员工需要安全感
淡紫色代码
禁止拉帮结派、排除异己
互相帮助的企业文化
开心休假，满血归来
主唱综合征
服务他人
让关爱无处不在
人才是一种竞争优势，必须善待
第八章 注重细节管理
向前看、
人的全面评估
三个问题
工作与生活的融合
生活目标
双轨发展
告别审查
游戏化与培训
午睡时间
休息是为了更好地工作
投资方式的组合
第九章 领导者的自我修养和自我管理能力
不要掩盖自己的弱点
管理者以自我为中心，增加了隐形成本
不完美的人设以及“出丑效应”
企业文化需要领导者的率先垂范
展现真实的自己
不要自己说了算，让员工变成执行的机器
以名字相称
工作在前线
诚实与信任
有温度的领导力
善用比自己能力强的下属
共享式领导
学会反思自己
第十章 高绩效的催化剂，是信任和目标
不仅仅是快乐
寻找目标
有的放矢的目标文化
构建目标叙事
目标是用来执行的
目标的传播
讲好故事
包容性目标
长期的动力需要超然的目标做支撑
检验超然目标的效果
其他证据支持
成就大事的唯一途径就是热爱自己正在做的事
第十一章 信任的文化
营利性企业
非营利性行业
政府部门
针对营利性企业的神经生理学实验
创新
全面发展
信任的回报
文化改变的影响
信任的三重功效
作者尖锐地剖析拖垮企业的内耗问题，摆出令人着迷的务实范例，告诉我们如何实际活用这些洞见。
诺贝尔经济学奖得主
乔治·克洛夫（George Akerlof）
保罗扎克博士跟他的团队把管理学问题与心理学理论相结合，致力于帮助企业强化自身“免疫力”，积极地应对危机，在困境中“活下去”。
德鲁克学院( The Drucker Institute)顾问团主席
柯特・布伦（ Curt Pullen）
作者开创性地提出了信任这一企业文化所产生的催产素效应，为读者提供了另一种视角去观察如何打造一支高效团队和一个零内耗的组织。
理性基金会（Reason Foundation）会长
大卫・诺特（ David Nott）