从一家传统的家电制造企业，到走在互联网时代前端的生态型平台企业，海尔在张瑞敏的带领下，探索出了一条自己的数字化转型之路。以“用户价值**”“人人都是CEO”等理念为核心的“人单合一”模式塑造了数字经济下的海尔。今天的海尔是全球数字化转型的标杆，无数**的管理学家和企业家研究海尔、学习海尔。
在这背后是张瑞敏及海尔高管团队的不懈探索和过人智慧。本书作者郝亚洲长期对海尔进行零距离的观察，他旁听海尔例会、访谈海尔高管、跟随张瑞敏出访，从源头上思考海尔转型的发展脉络及张瑞敏管理思想的进化。作者通过27篇文章以极富感染力的语言，从海尔电商、新媒体、网络化、人单合一、海尔金融、大数据、产品观、管理哲学、组织进化等不同角度阐述了海尔转型所带来的经验和智慧，本书不仅是对海尔数字转型的总结和思考，更是一部管理思想的进化史。

海尔不想挤

2015年12月17日，张瑞敏在乌镇举办的第二届互联网大会上发表了一个大胆的观点：现在没有真正的互联网企业，只有拥有互联网技术的企业。张瑞敏就像《皇帝的新衣》中的那个孩子，一举戳破了在国内已经膨胀多年的泡沫。

对于传统产业的公司而言，鼠标+混凝土就是所谓的“互联网+”。在这些自以为看破新经济本质的人看来，互联网不过是一个高效的信息渠道。

张瑞敏此前接受《财经》记者采访时有过这样一段表述：

互联网+企业绝不是简单的“油+水”。这个油很好看，飘在上面闪闪发光，但是水和油是分离的。利用互联网技术和手段，与用户零距离，才能真正达到水乳交融。我们称之为“用户付薪”。

比如，海尔物流管理车队，以前人工派活，现在改成ERP系统派活，这不是互联网+，这只是信息化手段。我们需要颠覆整个传统流程，去中心化、去中介化，让用户直接上系统抢单，车队和用户直接沟通。

去中心化，就是使每个员工都成为市场中心，所有的管理者把手里的权力全部让渡，包括决策权、用人权、分配权。传统企业也试图分权，但是分来分去，还是在管理者手里，现在管理者剩下的权力，就只是提供资源。朝着这个方向去做，也许就能达到德鲁克所说的，21世纪的企业应当是每个人都是自己的CEO。

去中介化，就是去掉原来要在企业中走的流程，每一个员工自己跟用户零距离。

互联网+对企业来说就是要脱胎换骨。如果花了钱上ERP系统，还是传统模式的话，不解决任何问题。传统企业不能习惯于旧瓶装新酒。

过去海尔也经历过多次变革，但是这次完全不一样。过去变化有路标，可以学习美国和日本企业，这次恰恰没有路标。那些用互联网技术发展起来的企业，组织结构在某种程度上也是因循传统企业的管理经验做的，我们不能对照腾讯、阿里、小米来套出海尔应该做什么平台。

企业从0到1之后，必然都想着从1到n，此后，企业的组织结构又会回到传统，变成自己的束缚。大爆炸之后是大挤压，别人看明白之后都会跟你去挤压。海尔不想挤，就必须从头摸索。

“海尔不想挤”，这就是当初张瑞敏问安德森创客做大之后去向如何的本意。我们总说互联网思维，却不过是穿着新鞋走老路，除了在营销上或许会产生爆炸性的效果之外，组织在营销之外的环节又会走到工业时代的路径上。这样的例子在中国的创业公司中并不少见。

ERP是组织互联网化的必要非充分条件。如果要完成向互联网公司的转型，则要对权力充分分解。这里说的“分解”，不是传统意义上的“分权”“下放”。在分布结构的网络中，信息权力绝对不是资源拥有的权力，这是和工业组织完全相反的情况。

张瑞敏的思考不是凭空而来，在我看来，这同样是一个摸着石头过河的过程。2012年，小米和特斯拉被舆论奉为颠覆者典范，无疑也成了海尔内部讨论的热点话题。尤其是张瑞敏对员工提出“交互产生价值”的要求时，我遇到的每一个平台主都会和我讨论小米是如何做到的。

我本人也经历过对小米神话的迷恋。有一次，我刚买了一台MI2，在旁听周六例会时，忍不住玩了起来。会中休息时，杨绵绵过来说：“别人都在讨论，为什么你在这里玩手机？”

和用户交互只是互联网公司的一个特征而已。熟练使用各种社交工具，对于海尔而言，有些难度，但并不意味着海尔就无法进行互联网转型。张瑞敏想的是体系问题，一个标准的互联网公司应该具有怎样的特征，支撑这些特征的背后力量又是什么。有人说是去KPI，有人说是合伙人制度，有人说是去层级，这些都是盲人摸象。单纯从个别细节去考量，最后的结果就是“混乱”，而不是复杂科学中倡导的“混沌”。据我所知，有些宣称去KPI的公司，在事实上处于无人决策的尴尬境地。

在互联网大会上，张瑞敏面对的是和海尔看似泾渭分明的中国互联网的巨头，对于他来说则是中国商界的后生们，他结合自己的变革实践发表了见解：

我从我们自己的转型探索当中体会到，互联网企业，首先是能够融入互联网的企业，而不仅仅是将一些互联网技术进行应用的企业，比如说大数据、智能制造，应用互联网技术只是必要条件，并非充分条件。我个人想，互联网企业，应该使企业成为互联网的一个节点。打个比方，把企业比作一台电脑，如果连入互联网就无所不能，脱离互联网可能就一事无成。企业连入互联网，就可以充分利用互联网上的各种资源，可以开放自己和互联网一起成长。这是我对互联网企业的一些认识。

张瑞敏认为，互联网公司不同于工业时代公司的重要一点是“零距离”。事实上，这个答案已经在他脑子里盘存了两年。2013年，“互联网思维”平地一声雷，几乎将中国商界炸出一个理论的陨石坑。我们和当时来海尔参观的凯文•凯利(KK)一起午餐时，我问过KK这个问题：“何谓互联网思维？”KK愣了一下。我担心自己的口语表达不够准确，又请他的翻译问了一遍，KK面无表情地摇了摇头，说自己在美国没听说过这个词，他也解释不了。

那么，到底存不存在互联网思维呢？我认为答案是肯定的。当然，“互联网思维”这个词值得商榷。在很多经典的管理理论中，是可以找到相关表达的，比如“体验经济”，这是一种场景融入；再比如普拉哈拉德提出的著名的“N=1”“R=G”，这可以看作互联网思维的前身。

张瑞敏在回答什么是“互联网思维”这个问题时，就提出了“零距离”的概念。“零距离”是一个高度凝练的概括，它同为因果。其包含了三种关系的表述：顾客和用户的关系，员工和用户的关系，互联网工厂和用户的关系。

“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，这是张瑞敏在2013年提出的海尔想要达到的“三无”境界。这三个层面在落地具象化之后，就是上述的三种关系。

引子 /

上篇 从流水线到资源平台

1．海尔周六例会
2．海尔生态圈战略
3．海尔不想挤
4．在AOM年会阐述“人单合一”
5．让二次元疯狂的海尔和作为陪伴者的海尔
6．从流水线到资源平台
7．这里没有帝国，只有平台
8．迷失的独角兽和进击的大公司
9．海尔辩证法
10．作为金融衍生品的牛
11．海尔你学不会
12．海尔会在红利期停留多久
13．海尔电商简史
14．人单合一的高度

下篇 从泰勒到张瑞敏

15．致管理者  
16．29条军规
17．要蒲公英，不要兰花
18．从泰勒到张瑞敏
19．打领带、穿布鞋的张瑞敏
20．关于硅谷悖论
21．谁终将声震人间
22．消灭时间的人
23．张瑞敏的大数据观
24．不二
25．观自在三章
26．你若是芙蕖，就在红泪清露里盛开吧
27．重新定义创新和企业家精神