本书为你在充满竞争的商业环境中，提供了大力创新、迈向成功的指导原则。
书中主要回答了以下问题：
•如何成为更富创新力地思考？
•如何领导、管理创造性人才？
•如何运用创新型工具来取得*佳成绩？
•如何以创新来吸引大众？
•如何避开陷阱、解决问题？
本书为你在充满竞争的商业环境中，提供了大力创新、迈向成功的指导原则。书中主要回答了如何能够更富有创造力地思考，如何领导、管理创造性人才，如何运用创新型工具来取得*佳成绩，如何以创新来吸引大众，如何避开陷阱与解决问题等。这本书可以让读者轻松地找到自己所需的内容，是一本能经常用到的参考类书籍。
1. 见人之所未见
创新往往始于人们对目前还不存在的东西的需求，或者是人们预见到将来可能会出现的某种需求。用新创意新方法解决老问题，以及用老创意新方法解决新问题，都会带来创新。从发现问题到解决问题，一系列可以用来排列组合的洞见都是必不可少的。
思维方式决定了一个人怎样思考并解决问题。每个人都要适应环境、解决问题，但是我们所使用的方式可以天差地别。不同的视角、知识和个性，会让我们在同样的环境中看到不同的问题和机遇。由于每个人对成本和自身优势的衡量不同，各种机遇在人们眼中的吸引力也可能相去甚远。
创新的局域性是指一个人的创造性并不见得适用于所有的场合，可能只在某些特定的场合有效。事实上，只在某些特定场合有效的局域性创造力成就了绝大多数的创新。这是因为每个人都对自己最熟悉的环境了解更多、思索更多，也具有更多相关的技巧。
洞察悖论是指创造力的多元化既有好处也有弊端。对单一环境熟知的丰富知识虽有助于按照既定规则高效地完成工作，但却不利于改进规则。在缺乏多样性的环境和多样性的人群中，人们会遵循惯性去生活，很难发现有什么新问题值得解决或有任何可以改进的可能性。
洞察力虽然神奇，却不是不可得。大多数有价值的洞见来自于付出努力去深入探究某个问题的人。这些人细致地学习，坚持不懈地寻求解决方案，直到找到新的解决方法或者学会创造性地运用这些解决方法的技巧。洞察力来自于思维方式、技巧、知识和经验的结合。
发现问题的洞察力永远在解决问题的洞察力之前。人们在解决一个问题之前首先需要发现这个问题。为了解决自己的问题，人们愿意付出努力去了解或者试图了解这个问题到底是怎样的，从而就该问题给出深刻的见解。当然，解决问题的洞察力也可能来自于那些对问题不甚了解的人。帮别人解决问题可以激励人们运用自己的经验去处理新问题，这就提供了解决问题的洞察力。依靠书本上的知识无法解决的问题，可能会通过一些不可言传的诀窍轻易地解决。对问题了解很深入的人或许本身没有什么好的解决办法，但他们对问题的洞察力本身会对解决问题至关重要。
见人之所未见有很多种方法：可能通过看到别人没看到过的新事物；可能通过用新的方法来看待旧事物；可能通过用新的方法把新事物和旧事物结合起来；可能通过一直坚持追踪一个问题直到找到解决之道；也可能通过找到一个足够努力的人去坚持探索、追寻、尝试，直到有价值的洞见产生。
2. 构造一个更好、更强大的大脑
要始终牢记把人们组织起来的目的是要构造一个更好、更强的大脑，但不要试图寻找一种唯一、最好的途径来达到这个目的。对于不同的环境与组织要用不同的办法。只要能够达到构造更强的大脑的目的，就是最好的办法。
采用自下而上的方法靠传统组织结构中低层人员的积极参与来构造更强的大脑。因为底层员工处在生产的第一线，往往具有发现问题的洞察力。如果受到鼓励，他们会有动力去寻找解决问题的方法。有时，公司外部的人也能贡献一些好的创意，这种对等思维的力量有助于解决问题。
自上而下的方法往往被用来把组织结构中顶层人员的创意付诸实施。这种方法的优点是有明确的角色分工和工作方向。但是由于只有一小部分掌握权力的人为创新负责，所以这种方法的缺点也十分明显。没有权力的人很难挑战这些来自顶层人员的创意，甚至难以对它们做出改进。员工只是简单地执行上级的命令，却没有贡献出自己的想象力。
封闭式创新是指企业完全靠自己内部的能力来产生和发展新创意。这种创新方法主要依赖R&D部门的功能，而对来自其他部门的新创意不屑一顾。使用这种方法的企业对掌握知识产权有强烈的需求，会全力优先解决那些针对现有市场和当前工作方法的问题。
开放式创新是一种四处寻找新创意和解决办法的创新方式。不论来自哪里，只要有价值、有潜力，新创意就会被采纳。这种方式会特别注意在正式的组织之外建立有关创新的关系网络。使用这种方法的企业愿意分享知识产权，并且不介意重复使用已被弃用的现有创新资源。开放式创新不受组织边界、偏见、政治、观点和资源的限制，能够接触到正式组织以外的创造力，并且得益于大规模的实验结果。
怎样才算是最好地运用集体智慧来创新呢？这首先取决于对创造性来源的认识。每种方法所运用的时间点与运用时创意发展的阶段也很重要。各种很极端的情况都有可能发生。有的人秉持着非常开放的态度，鼓励从最底层开始自下而上的创新。也有的人宁愿待在实验室里自己捣鼓。各种组合都有可能在不同的情况下、不同的组织中产生正面的效果。
要想更好地运用集体的智慧，仅仅靠拉更多人入伙是不够的，还要提升既有伙伴的创新技巧。如果能接受恰当的指导，那些原本创造性不佳的伙伴也可能会融入创新机制中去。为了避免某种人或者某种想法的重复堆积，可以分层次招人，这样，集体的大脑才会慢慢进化。
亚马逊声称其内部的每一个工作团队都有创新任务。苹果公司让最聪明的人来发现问题，然后鼓励总部的工程师们为这些问题寻找具有竞争力的解决方案。三星公司为了扩大其创新大脑，在全球范围内的合作企业和大学中寻找非同寻常的创造力，同时培训各个层级的人学习创造性地解决问题。诺基亚头脑发昏地让三四个互相拆台的人共同创新，结果最后什么都没做出来。
要构造一个更好、更强大的大脑，就需要加强人们之间的联系，其中有些可以是正规组织结构规定之外的私人联系。人们一起玩，也会一起保持创造性。还有些联系是由人们对工作的喜爱带来的，或者本身就是共同工作的结果。共同的目标把人们维系在一起。
如果把获取创造性的范围扩展到组织的边界之外，就需要多考虑一些现实的因素。在没有法律保护的情况下，与别人分享创意可能会导致这些创意被借用、复制甚至偷窃。针对这个问题，一个灵活的解决办法是做一些简单的法律铺垫，从而可以在企业内部和外部合作的多个阶段进行法律介入。如果这一步做得好，各方投入也会得到保障。
运用集体智慧的方法往往是出于务实的考量。没有人无所不知，也没有人能够紧跟每一个潮流并产生所有的好创意。当越来越多人的大脑参与进来，新创意的选择就多了。有的组织会授权员工运用创意来改进自己的工作，甚至提供资源帮助员工把自己的创意商业化。
集体智慧只是帮助人们赢得创新的途径，创新者还是要靠自己来权衡取舍。有时，创意的整合意味着单个创意的发明人会失去对自己创意的控制权。有些创意并不好用，还有些创意在未来的几千年都不见得有什么用处。当组织中越来越多的人能够理解创意流动和创新产生的过程，他们就能够自发地把创意塑造成有用的创新。如此，集体的智慧会进一步发扬光大，集体的大脑也会进化得更好、更强大。
3. 成也创新，败也创新
有些人认为，他们可以从一堆失败的想法中找到创新的可能，而有些人觉得，不管最初的想法是什么，他们都能成功。你可能把精力集中在筛选你想要的创意上，或者你决定去开发一些你认为会成功的想法。
让一个想法变得可行，这本身就是一种成功，但这区别于用以改善情况的创新。有用是成功的一种表现形式，但这并不能确保其受欢迎的程度，正如流行并不必然带来成功或者财富一样。以创新制胜取决于你认为什么是成功，以及那些受影响但很少会被控制的行为。
创新者和追随者之间总是有差距的，相比创新者，追随者往往被认为处于劣势。但是，如果追随者实现了前所未有的创新，你能说他们不是创新者吗？这就是实践创新。
在这个富有创造性的世界上，有许多史无前例的创新，但它们并不完全等同。有些是彻底的创新，有些只是浮于表面。这取决于被使用的情境，每个想法都有可能超过或不敌其各部分的总和。
有些很聪明的想法被笨拙的流程拖垮了，有些因为缺少吸引人的外观而被忽视，也有一些聪明的创新者，他们虽然精心地策划、很好地落实了这些想法，却因没能准确地定位而无法使新想法得到成功。作为一个创新者，你需要结合创新和战略，实现共赢。
创新是关于想法的竞争，有一些取得了胜利，而有一些却失败了。有些想法成为主流，并被广泛地使用，如果你准备充分，你可以从中获得利润。久而久之，山寨货、改良者也都来分一杯羹。最终，一些旧的想法被新的创意淘汰，本可赢利的创新变得无人问津、无利可图。
成功与创新的时机有关，你希望在竞争者到来之前，拥有一系列能得到用户理解的创新。领先于竞争者可以让你为想法定形市场，在和对手之间创造一个没有竞争的空间，也为那些信任你可以最快、最好提供产品或服务的客户创造了一段安全距离。
提出的时间过早也没有用，它们会从已有的产品中过度地掠夺，或是不能引起消费者的兴趣。但如果太晚，也无法吸引注意力、说服合伙人，反而错过了赢利的机会。也就是说，想法太超前了，会得不到认可，而太晚了，又失去了吸引力。成功需要考虑时机，也同时需要配合情境。你一直在寻找创意，它一路从创新者的大脑中到终端用户，途中要突破各种障碍，避开竞争者。你可以建立一个更好的网络、提高使用价值、获取补充能力，或者仅仅是把握并拓展机会，来赢得胜利。
4. 有时你需要孤注一掷
有些创新需要你竭尽全力，有些突破需要你倾其所有，如果有一丁点儿的保留，那成功就毫无希望。这并不是说你要不惜一切代价力求成功，但要下足够的赌本，让你的新想法运作起来。
在19岁的时候，伊丽莎白•霍姆斯意识到微流体技术会给验血行业带来巨大的变革，于是她从斯坦福大学毅然辍学。她把赌注下在了自己的想法上，住在一些研究生的地下室，开始研发创意、申请专利、寻找投资，掀起了一场医药行业的变革。
伊丽莎白有理由相信自己会成功，也愿意反复地试验直到找到能带来成功的东西。在找到投资人之前，她可能会被拒绝200次，关于这一切她都做好了充分的准备。通过第一笔投资，她找到了实验人员，而后又聘用了许多可以执行计划的人。
她的新公司Theranos想要彻底地破坏现在的市场，即不需要针筒，只要用针刺取非常少量的血即可完成验血过程。她的团队发明的新设备，可以在短短4个小时内自动检测微量样品，而且按照公司的收费标准，价格只有原来的一半。这项发明改变了人们的体验，在接下来的十年，预计可节约数千亿美元。
Theranos公司还计划推出一种家庭检测系统，让人们可以实时地检测血液状况，及时发现疾病。医学专业人士和病患通过智能手机应用就可以获取检测结果，在五公里之内的检测中心就可以拿回他们的测试样本。
追随着弃学从商的创新者们的脚步，包括史蒂夫•乔布斯、迈克尔•戴尔和比尔•盖茨，十年之后，伊丽莎白同美国最大规模的连锁药房沃尔格林合作，推出了店内验血服务。她的董事会成员还包括前国务卿亨利•基辛格。她说要通过改变传统的验血来重塑医药标准，对此，我们拭目以待。
创新转折点：
• 发现Theranos故事中的各个转折点。总共有多少个转折点？如果是你，你的做法会有哪些不同？
• 伊丽莎白是如何产生宏大的新想法的？这些洞察是从哪里来的？你又从哪里获得你的洞察？怎样才能得到更多？
• 你如何对待自认为最有价值的想法？哪些想法需要通过专利保护？你对自己的想法是否有足够的信心愿意全身心投入？如果你跌倒了百千次，还愿不愿意再爬起来继续前进？
• 你对长期、中期或短期的创新是否感兴趣？你的组织有没有某些创新组合？你在探索新想法方面做得太多还是太少？
• 你如何才能有更多的时间投入在自己的新想法上？有哪些事可以不做？你如何把钱花到真正有需要的地方，而不是那些无足轻重的事情上？
• 哪些人对你的新想法有帮助？谁能给你建议？谁能提供资金？谁能检验你的假设？谁能做出你需要的东西？在找到答案之前，你是否会一直刨根问底？
第一章 做一个充满创造力的人 001
培养自己的创造性天赋 004
见人之所未见 013
成为一个更强有力的创新者 020
弃旧从新 028
第二章 带领团队走入创新的天堂 037
构造一个更好、更强大的大脑 040
组织起来，共同创新 048
构建强大的创新文化 056
激励创新者 064
第三章 创造性叛逆成就突破性创新 071
运用（充满创造力的）叛逆者的力量 074
让新创意具有实用性 082
从洞见推进到（成功的）创新 090
测度（难以量化的）创新 097
第四章 创新要有放弃确定性的勇气 105
成也创新，败也创新 108
让创新受到欢迎 115
销售你的创意 122
更新、改造和破坏 130
驾驭创造力浪潮 138
第五章 每一个创新的转折点都会影响未来 145
一个美丽的想法从来都不完美 148
小的改变会带来很大的不同 151
有时你需要孤注一掷 154
创新者会收获他们应得的创新 157
第六章 创新者的工具包 161
阿奇舒勒的创新金字塔 164
伯格曼和西格尔的有最低获胜保障的竞争 169
奥斯本和帕尔内的创造性解决问题 174
阿奇舒勒的创造性解决问题理论（TRIZ） 178
奥斯特瓦德的商业模式画布 182
阿马比尔的内部动机和外部动机 186
吉尔福德的收敛思维和发散思维 190
里斯的制造―衡量―学习方向盘 194
克里斯坦森的破坏性创新理论 198
施罗德的创新旅程理论 202
亚瑟的累积合成路径 206
班娜斯的仿生学设计透镜 210
方德万的领导力乐章 214
朋友的三种不确定性 218
蒂斯的成功、失败、追随、创新矩阵 221
设计学院的设计思维模型 225
亨德森和克拉克的四类创新模型 229
罗杰斯的创新扩散曲线 233
阿伯内西和厄特巴克的创新三阶段 237
切萨布鲁夫的开放式创新 241
詹姆斯・马奇的开拓与开发模型 245
强生的建设性争论周期 249
鲍威尔和戈罗达的创新网络 253
包以德循环 257
结语 261
