哈佛大学肯尼迪政府学院、哈佛大学商学院授权。
哈佛大学课堂实录，剖析世界经典危机管理案例，精彩呈现哈佛著名教授的授课精华、中国官员们哈佛培训的核心内容。
生动讲述各国企业和政府危机管理的得失成败，揭秘历史上重大危机背后的“决策内幕”。
有危险，就会有机遇。危机给领导者以成为英雄的机会，学会对危机进行管理，就能抓住其中的机会。
书中列举的危机管理案例，为我们提供了非常有价值的例证：如何从危机中求得生存并从中获益。
“9·11”事件、炭疽菌事件、埃克森公司石油泄漏事件、所罗门公司金融危机，等等，我们从新闻报道中知道了这些世界著名的危机事件，但新闻只是冰山一角。作为一个政府和企业领导者，最关心的是这些事件的“决策内幕”：对于那些身处漩涡中心，处理这些危机事件的人，他们当时面临的困境是什么？他们为什么做出了那样的决定？他们的决定中有哪些被证明是对的？有哪些被证明是错的，甚至是灾难性的？危机管理是哈佛大学肯尼迪政府学院的重要课程，对于充满变数和动荡的新世纪，也是不得不面对的新课题。让我们一起来到哈佛危机管理课堂，与教授们一起分析，通过案例分析了解危机管理的理论，指导实战。
每一个领导人都要为危机作好准备
几乎每一个领导者都会遇到危机时刻。危机管理极其重要，大多数领袖被人所记住的正是其在危机时期的所作所为。
在危机发生的时候，领导者必须在极为紧急的时间压力下，做出判断和决定。危机每个人都能够看到，危机对领导者的挑战，首先是时间，然后是危机本身。
信息社会领导人应对危机的挑战
更大世界一直充满着不确定性。我不知道当今世界是否比以前更不确定。但是，信息社会的确对领导人应对危机提出了更大的挑战。
50年前，美国在一个半球，很多别的国家在另一个半球，世界各地的报纸至少要晚两天才能到。而现在，关于危机存在和发展的消息得以迅速传播，即时就能通过媒体，如美国有线电视新闻网（Cable News Network，以下简称CNN），而为全世界所知。拉美金融危机长达10年之久，而亚洲金融危机只有2年。在如今这个时代，危机演化的速度快了很多，影响也更广泛，有更多的压力要把事情做对。喷气式飞机的发明是件好事，能够把人安全地、更快地运到世界各地，但对危机而言，则形势更严峻。
对于危机管理的个人见解
从我在政府和在高校的工作经验中，我总结了几下几点：
第一点，领导者的可信度是在危机管理中首要的问题。在时间的压力下，领导者会倾向说一些让人们高兴的话，或许诺一些让人宽慰的东西，但长远来讲，领导者的可信度是其最重要的财富。绝对不要把自己的可信度随便破坏或者浪费掉。
第二点，要保证畅通的信息渠道。要通过多重渠道获取和掌握信息，不能只依靠一个渠道。每个渠道都有对某一方面信息的侧重。
第三点，保持镇静。受过职业训练的医生在经历急救场合的时候，会在冲到急救室之后，先在门口停顿30秒，调匀呼吸，然后再以从容的神态面对病人及进行急救。
第四点，在危机时刻，你不知道未来会如何，因此你必须保留足够的回旋余地。不要人为地缩小自己可以选择的空间。不要预测将来你会做些什么。
一个经典的关于危机管理的糟糕例子是，前美国总统克林顿曾宣称将不会派兵去科索沃。后来尽管时局发生变化，但因为他曾说过这样的话，他的选择余地就小了很多。所以绝对不要事前预测你会做什么。
第五点，要着眼于３个月以后。形势通常逼迫处理当前的危机。但领导者更要考虑，现在应该做什么，才能使３个月以后达到可能的最好的情况。通常应至少多考虑两天，再发表讲话，即便当时有极大压力。
我所总结的上述原则正是我在处理墨西哥金融危机时所采用的。我还经历了亚洲金融危机，并在“9·11”事件时负责哈佛大学的危机管理。当时没有人知道会发生什么。
我从很多经验得来的教训是：深思，深思，再深思。仔细地长时间地考虑，然后一旦做出决定，以绝对确定的态度执行。总有巨大的压力让人停止思考，而即刻行动。这是一个错误。
哈佛大学肯尼迪政府学院案例
“9.11”事件与纽约市长
西尼罗病毒在纽约的暴发
教授访谈：执行跨组织行动的难题
美国邮政系统的炭疽病危机
教授访谈：面对危机的战略思考
专家对话：危机沟通与大众心理——如何告诉公众发生了什么
专家对话：目击权力——历任美国总统危机管理得失谈
哈佛大学商学院案例
2000年普利司通公司轮胎召回事件
教授访谈：如何召回产品和处理海外市场危机
打造崭新的所罗门的公司
教授访谈：信用和客户信任——专业服务公司危机发生时的真正资产
专家对话：美国联邦紧急事务管理局简介及负责人专访
专家对话：危机公关在美国——访美国危机公关专家阿尔·托特瑞拉
译后记
