大前研一
日本知名管理学家、经济评论家，麻省理工学院博士，被大众称为“日本战略之父”。他曾任麦肯锡咨询公司总经理职位，美国加州大学洛杉矶分校研究生院教授，斯坦福大学客座教授，还兼任许多跨国公司的管理顾问。
大前研一对于企业经营管理及战略规划方面有着精辟而独到的见解，他大胆地提出了“无国界经济学”和“地域国家论”的观点。被《经济学人》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，是少数获得国际肯定的东方管理大师。著有《思考的技术》《专业主义》《M型社会》《OFF学》等多部具有深远影响的经典作品。

我们正处于一个创意停滞的时代。一直以来，我们都习惯于按照业界约定俗成的做事方法解决问题，搜索引擎技术的进步更是改写了我们的思维方式，削弱了我们思考的能力。在这种惰性思维的长期主导下，你会发现，你已经很难进行创造性、批判性的思考了。
为什么当下我们如此缺乏创新思维？ 大前研一认为，是过去的成功经验让我们产生了一种“我是专家”的错觉，而这种错觉就是思想僵化的表现，它不仅会让我们变得因循守旧，还会把萌芽的创意扼杀在摇篮之中，使我们在面对强劲的对手时变得毫无招架之力。在这本书中，大前研一提炼出了15种训练创新思维的方法，针对企业该如何打造让消费者情有独钟的产品，在低迷的市场环境中先一步发掘商机，以及个人该如在团队中凸显自己的优势，增强社会生存力，给出了理论性和实操性的指导建议。

只手补天的新时代
新领导在走马上任时总会说“我要谨记前辈的教导……”之类的客套话。这种“谦虚谨慎”的措辞其实是没能力、没担当的表现。身为领导，必须要对公司的发展做出明确的规划，必须要知道“自己的职责”是什么。当一个领导说出像“谨记前辈的教导”这种话时，无异于是在告诉大家“我是一个没有主见的人”。换句话说，一个没有远见卓识的领导是不会提出有建设性的意见的。而且，上任之后再考虑公司的前景规划也是不可取的。
一些甘于平庸的人可能会想，“我从没想过要升官发财，也不想当领导”，这种不求上进的想法更是错误的。在经济高速发展的时期，泡沫经济崩溃之前的那
种“混日子”的时代早就一去不返了。难民问题、债务危机等不稳定因素也给我们的工作环境带来了消极的影响。
生于1973 年的谢尔盖·布林曾就读于斯坦福大学，主修计算机科学专业博士课程，之后他和拉里·佩奇于1998 年创建了谷歌公司。2015 年，蓬勃发展的谷歌公司创下了市值50 兆日元的好成绩。布林和佩奇并不是哪家大公司的职员，他们在创业时还只是学生。从俄罗斯移民美国的布林是个欧裔犹太人，他怀着“要是能制作一个能查阅信息的网站该多好”的想法创建了谷歌公司，改变了全世界的网络环境。你看，一个只手补天的时代已经向我们走来了。“苹果之父”史蒂夫·乔布斯，“微软之父”比尔·盖茨，“亚马逊之父”杰夫·贝佐斯……他们都用一己之力改变了世界。
因此，在这个单枪匹马就能打天下的时代，每个人都必须具备“单兵作战”的能力。
民族国家的没落
创造力是21 世纪最宝贵的资源。人类社会发展到今天，世界的主体组成部分已经从“民族国家”（nation state）演变成了“区域国家”（region state）。而区域经济的发展主要依靠个人的力量。个人影响力的增长甚至让人们产生了“权力也从国家让渡给了个人”的感觉。位于印度中南部特伦甘纳邦的海德拉巴有一座科技城。印度本国的IT（信息技术）企业，以及微软、谷歌、纳斯达克、亚德诺半导体（ADI）等国际名企都在那里安营扎寨。被誉为“印度的硅谷”的班加罗尔（印度南部卡纳塔克邦的首府，印度第三大城市）拥有印度微软技术园、国际技术园、电子城等三大工业园区。班加罗尔证券交易大厅是南印度最大的证券交易所。
印度是一个由海德拉巴和班加罗尔等经济特区组成的“区域国家”。地区经济的发展也成了印度经济发展的主要原因。再比如，中国人民在中国共产党的领导下深化改革，积极进取。自2000 年以来，中国各个省市都找到了适合地区经济发展的方法，通过抓经济促生产，提高了人民的生活水平。地区经济的协同发展也给中国经济的稳步发展注入了新的动力。欧美国家经济的发展则要归功于“个人”的努力。像史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨、杰夫·贝佐斯都为地区经济的发展做出了杰出的贡献。
迈克尔·戴尔在19 岁时用1 000 美元作为启动资金，成立了一家电脑公司。不设专卖店和代理店的戴尔公司创建了订单制销售体制，根据客户需求订做特制产品。这种体制让戴尔公司成了世界名企。而且，戴尔公司本部所在地得克萨斯州奥斯汀市的经济也在公司成立后增长了20%。戴尔公司为地区经济向前发展做出了巨大的贡献。
过去，经济发展的模式是国家＞地区＞个人。现在，个人的创造力推动了世界经济的发展。互联网的普及给人们提供了大显身手的平台，成就了时势造英雄的佳话。
麦霸资本主义
目前，网络上存在着大量的“无效的重复信息”。虽然现代社会被称为信息化社会，但大多数信息都是重复无用的。
瑞典经济学家乔纳斯·瑞德斯卓和谢尔·诺德斯壮在合著的《放客：如何在不可预知的时代活下来》中指出，人们在尚无作为的情况下就已经被“麦霸资本主义”给消费了。想要致人而不致于人地创造出价值，就必须具备独立思考的能力。互联网其实就是“麦霸资本主义”的表现形式。一些只会上网搜索信息的人常以“网络达人”自居。真正的网络达人是能够创建网站的人。只会在网上搜索信息的人和练歌房里的麦霸有什么区别呢？麦霸能在没有伴奏的情况下唱出余音绕梁的效果吗？
正如地区和个人创造出的财富多于国家创造出的财富那样，我们必须具有“木秀于林”的创造力，只有这样才能迎接新时代带来的挑战。这就是“从0 到1”的创造力的意义。研究“剧透”式的案例没有意义。
在我看来，案例分析是一种能够提高人们创新能力的有效方法。现在，很多商贸培训班讨论的课题都十分陈旧，他们的教案中甚至还有很多已经倒闭的或被人收购的公司的案例。这种“剧透”式的案例对培养学员的思考能力是没有意义的。就连斯坦福大学也在用过时的案例给学生们授课。而日本学校的教材内容更是陈腐不堪。虽说旧案例也能让学生掌握分析方法，但不切实际的讨论只能培养出空谈误国的“清流”。而且，如今企业所处的大环境已经发生了本质上的化，10 年前的老方法未必能解决今天的问题。所以，再经典的老案例对我们的工作也不会有什么帮助。教学必须从实战的角度出发，让学员去思考尚未得出答案的新问题。这样才能调动他们的积极性，提高他们思考问题和解决问题的能力。
有技术优势不等于有市场优势
战略自由度对想象力与创造力的提高有着至关重要的作用。由于战略自由度的核心思想是要求人们“从消费者的视角看问题”，所以我把它列在了11 种思考法的首位。无视消费者需求的企业一定会被市场所淘汰。在解释这个思考法之前，我们先来看一看夏普公司的“兴衰史”。
夏普公司生产的液晶电视曾抢占过日本80% 的市场份额，是业界名副其实的领头羊。2000 年也被称为夏普时代。2001 年， 夏普公司AQUOS 品牌的液晶电视成了最受欢迎的人气商品。2002 年，公司的销售额达到了2 兆日元。2004 年，夏普公司投资了1 000 亿日元，创建了生产液晶电视的龟山第一工厂。到了2007 年，夏普公司的总销售额比5 年前增长了1.5 倍，达到了3.417 7 兆日元。夏普公司的主打产品是液晶电视。2002 年，夏普公司出售了90 万台液晶电视，取得了850 亿日元的销售额。2006 年，他们出售了603 万台液晶电视，取得了6 135 亿日元的销售额。同年，他们在龟山的第二工厂开始投入生产，开创出了举世闻名的“龟山模式”。那时，夏普公司春风得意地迎来了它的全盛时期。2008 年，受雷曼兄弟迷你债券事件的影响，夏普公司液晶电视的生产与制造也走上了下坡路。由于产能过剩，他们不得不把多余的设备转移到韩国和中国台湾地区。可不景气的世界经济还是让液晶电视的价格下跌了30%。
而且，龟山模式并没有给夏普公司创造出品牌产品。他们的产品在功能、质量和知名度等方面都没能和同行拉开差距，只能靠低廉的价格抢夺市场优势。这就是所谓的“商品化”的商品。夏普公司的失败在于他们对技术的过度依赖与追求。他们认为自己的技术水平要比韩国和中国台湾地区先进得多。可是，消费者在选购时却未能注意到他们的技术优势。那么问题来了，被人忽视的优势还算优势吗？
技术优势如果不能创造价值（消费者没能发现夏普公司的技术优势），就等于没有优势。所以，没有创出品牌的夏普公司就只能走价格战略路线了。再后来，夏普公司出现了巨大的赤字危机，甚至落魄到了靠借钱维持运作的下场。
品牌的价值是从价格体现出来的。没有“价值”的商品就不能算作“品牌”，只能成为消费者在购物时的备选项。夏普公司误将“龟山模式”与“创造出了价值”混为一谈，对液晶电视行业做出了错误的分析与判断。他们失败的根本原因是对龟山模式“先进性”的盲目推崇。
液晶电视的分辨率只要比人的眼睛识别力高出0.1 毫米就称得上是高清画质了。因此，消费者很难发现各厂家生产的液晶电视在品质上有什么区别。所以，大多消费者在选购液晶电视时注重的是价格而不是质量。也就是说，用商品化的商品与同行竞争时，很难与竞争对手拉开差距。由此可知，日式的成本积累法不能兼顾商品的价格与个性化。虽然夏普公司在提高画质方面精益求精，但在消费者看来，他们的产品和同类公司的产品并无差异。
可见，战略自由度思考法对研发产品是十分重要的。战略自由度是指提案的角度及数量。具体说来，为满足消费者需求，开发者应尽可能多地设计出行之有效的方案，再优中选优地提炼出无法被竞争对手模仿、具有战略优势且能长期施行的方案。考察战略自由度是为了确定改良的方向。漫无目的的蛮干只会浪费时间。用战略自由度做提案的关键是理解消费者需求。
技术人员总是一厢情愿地认为“消费者需要的是最先进的技术”。他们的出发点是“我们能为消费者提供什么”。拿夏普公司来说，消费者真的那么在乎液晶电视的分辨率吗？生产与制造的出发点不应该是企业需求，而应该是消费者需求。企业必须把满足消费者需求作为行动指南。
在理解了消费者需求之后，首先应考虑的是该用什么样的方法来满足消费者需求。其次，在考虑技术水平的前提下，设计出若干能够实现目的的方案。最后，再
根据方案推测出可能会出现的结果。这就是战略自由度思考法的三个要点。比如戴森公司的飓风吸尘器、无扇叶吸尘器，iRobot 公司（消费类机器人公司）的机器人吸尘器“伦巴”（Roomba）都是战略自由度思考法的经典案例。索尼公司研发出的随身听也是满足消费者需求的划时代杰作。

前 言 “从0 到1”—创造力的意义　
基础篇 “从0 到1”的11 种思考法
1. 战略自由度思考法—正确理解消费者需求　
有技术优势不等于有市场优势　
商品没有“价值”就不能算作“品牌”　
要想产品卖得好，就得从消费者身上找根源　
制约条件越多，说明改良空间越大　
用低成本开发高利润产品　
培养预见性思维才是关键
2. 套利思考法—抓住信息差中隐藏的商机　
合理地见缝插针　
当创意被效仿时，赶紧找新的突破口　
做一名优秀的“情报员”　
波兰猪肉花落谁家　
具体问题具体分析，找有价值的“信息差”　
外包行业的“钱”景　
限制你的敌人其实是你自己　
3. 混搭思考法—“混搭”创造新价值　
创新就是将既有事物重组　
别当起大早赶晚集的“悲情英雄”　
“混搭”对了才能创造价值
在强强竞争中，避其锋芒比死磕到底更明智　
7-11 的创赢之路　
让你的自产商品销量“开挂”　
避免增加消费者的使用负担　
4. 以不变应万变思考法—提高产品的利用率　
经营者的福音，不用裁员也能降低固定成本　
用“屏蔽”的方式推行差别化服务　
别做坚守利润的笨人　
濒危企业也能漂亮地翻身　
学会抓闲置资源的漏洞　
让客户产生“真是赚到了”的感觉　
5. 展望思考法—与时俱进才是决胜的关键　
产品的更新换代会告诉你未来的发展趋势　
没有谁能永久操控一个平台
不要把网站当成问事处，多思考未来的样子　
活在井底的任天堂　
不要沉迷于过去的成功经验　
6. 快进思考法—把握萌芽期的新事物　
除了学习与模仿，我们还能做什么
有发展潜力的企业会提示你新市场的动向　
孙正义的“时差法则”　
将“小萌芽”移接到新土壤　
7. 变废为宝思考法—新兴产业的诞生　
你的眼界够开阔吗？　
把闲置资源变成自己的赚钱工具
闲置经济的本质是“借鸡下蛋”　
网络平台是卖艺者的“天桥”　
做众包时代的先行者　
8. 插值思考法—不走寻常路　
条条道路通创新　
走投无路？不存在的　
不要被“约定俗成”所束缚　
9. 角色代入思考法—从对方的角度思考问题　
看不到危机才是最大的危机　
先把现状吃透，再去找突破口　
角色扮演的思维训练　
“僭越式”思考法，给自己“升职”　
无能的领导才会让员工“咬牙坚持”　
要有不在其位却谋其政的勇气　
10. 刨根问底思考法—铸就长寿企业的秘诀　
发挥“打破沙锅问到底”的精神　
市场低迷也能逆潮而上
制定赢利政策要对症下药　
寻找性价比优势　
11. 大格局思考法—你能发现什么　
废港复活记　
没有构想和战略还谈什么成功？　
你的目标定得越大，创造力就会越强
学学时代先驱是如何用创意改变世界的　

实践篇 告别平庸的4 种思考法
1. 为什么消费者会对某个品牌情有独钟？　
热情才是你坐拥一切的起点　
个人信念与企业精神两者缺一不可　
经营品牌要有奋斗拼搏的觉悟　
想让别人爱上你的创意，请先爱上你的工作　
2. 腰包思考法与细分市场思考法　
聪明人都惯用逆向思维　
对待客户该不该一视同仁？　
不懂市场，就只能眼看商机从身边溜走　
3. 化商品阻力为魅力的移动时间轴思考法　
打造顾客眼中的高性价比商品　
你有充分利用数码时代的经营优势吗？　
巧备无米之炊　
融资的高境界，没钱也能办大事　
4. 风物长宜放眼量　
不要只向同行学习经验　
没有绝对原创，好的方法都是“偷”来的
通过跨行学习，打败同行对手
井井有条的等级制度经营模式　
结 语 从无到有，从小到大