没有问题就是最大的问题
　　正如“任何企业都存在问题”一样，企业中的任何个体也都存在问题，从“外行”到初级入门者，再到专家……始终存在可待提升的空间。
　　问题意识对人们的决策、行为具有重要影响。不仅是华为人，许多职场人士也是依靠问题驱动下一步行动的。另外，提出问题本身就是一个思考的过程，一个管理者如果不能提出问题，就意味着他丧失了对危机的感知能力。
　　盲目乐观的背后是隐患
　　在企业经营中，一叶障目的现象比比皆是。每个人都可能出于自己的专业理解、经验积累而盲目乐观，导致故步自封。早年，在华为引入IBM公司的集成产品开发（IPD）模式进行变革时，就有一些资深的华为人认为，我们自己探索出的经营理念、管理模式已经非常好，根本不需要改革。言下之意，从IBM公司导入的流程体系反而会影响其工作效率。
　　苏格拉底说，知道得越多，才知知道得越少。然而，在企业经营中，有这样清醒认知的人还是太少。正如当初的华为人一样，每个人都基于自己的经历和感知建立起一个看似完美的世界。
　　KDDI是日本第二大电信运营商。2008年，华为经过努力，获得了KDDI体系审核的机会。审核的结果直接影响华为公司在日本市场的发展前景。来料检验（IQC）是此次审核的第一个环节。当时，华为刚刚通过英国电信的严格认证，ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000等证书齐全，并且，2008年4月接到KDDI审核认证的通知后，华为人为IQC做了充分准备。所有人都自信满满，相信很快就会通过审核。
　　2008年7月，华为迎来了KDDI对IQC的第一次审核。审核负责人是KDDI体系、质量方面的专家福田先生。
　　然而，福田一进门就指出了问题：“为何一年中有两次测试没有达到湿度的要求？”面对福田的质疑，华为方负责人李挺解释道：“在95%的时间里是能满足要求的。”“不能是95%，而是100%。”福田说。福田提出的高要求让李挺心里发虚，他心想：怎么可能做到100%？温度可以用空调控制，那湿度呢？
　　8S审核是福田关注的另一个重点，李挺详细地向其讲解了8S如何管控，但福田却从裤子口袋中拿出一副白手套和一个手电筒。在众人的注视下，福田戴着白手套擦了擦柜子底部的地面，拿出来一看，全是灰。他又站在凳子上，擦了擦柜子顶部，也全是灰。再拿手电筒一照，柜子里依然全是灰。随后他又打开一个办公桌的抽屉，里面的工装、文件、书摆放得乱七八糟。
　　原来准备好的地方，福田一个都没看，这让站在一旁的李挺和同事们一脸茫然。与欧美客户的关注点不同，日本客户更关注管理过程的细节。
　　在随后的审核过程中，福田也发现了很多问题，华为的工程师不停地解释这些都是符合国际或业界标准的。第一次审核完毕后，福田丢下93个不合格项，返回日本，并回复说：“华为质量水平不行，而且华为的工程师太骄傲，很多问题都认为自己是对的，不够谦逊。”客户走后，很多人都没反应过来，到底是哪里出了错？
　　这次的结果犹如当头一棒，敲醒了华为人，使他们意识到，华为在ESD管理、8S管理、现场精益管理等方面与客户的要求还相差甚远。原本的自信也被自我反思所替代：自认为没有问题，是因为站在自己的立场进行审视，若能换个角度重新评估，也许就会发现存在的问题。
　　这一点，中国的部分企业需要丢掉速成的幻想，可以学习德国人的一丝不苟和日本人的踏踏实实。只有认真务实，不断解决问题、改善作业流程和工作标准，才能真正成长为一流的企业。正如任正非在面向新员工的讲话中所强调的，华为要造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。
　　……