阿米巴是稻盛和夫根据其经验而构建起来的独特经营手法，其思想核心是“全员经营”。稻盛和夫将企业划分成许多小组织，并在每个小组织中安排一个人当领导（即阿米巴长），阿米巴长就像自己经营一家小公司一样来经营这个小组织，以此来促进“全员经营”。因此，阿米巴长成为了站在企业前沿的指挥官，换言之，经营现场的结果取决于阿米巴长的能力。
在本书中，作者森田直行将自己多年在京瓷担任阿米巴长、且多次成功导入阿米巴经营的经验融合在一起，把阿米巴长应有的思想觉悟、职责和行动指南，总结归纳成了“阿米巴长心得12条”，并进行了逐条分析解读。
本书从阿米巴长容易欠缺的三种素质——企业家精神、领导力和进取心入手，深入浅出地阐释阿米巴长心得12条的内涵。本书不仅对阿米巴长们有直接帮助，而且对想成为阿米巴长或者需要培养阿米巴长的领导也有很好的借鉴作用。
阿米巴长是现场指挥的最前方领导者。阿米巴长作为一个组织的领导者，要赢得部门员工的信赖和尊敬，必须在团队里率先垂范，在现场起到身先士卒的带头作用。
其中最重要的是拥有挑战精神。无论是多么远大的目标、多么困难的课题，都要从内心深处燃起“一定要成功”的挑战精神，勇敢地去行动。而且，阿米巴长要率先垂范，亲自示范工作的开展步骤和方法，实际做给部门员工看。只有阿米巴长的示范得体，部门员工才会认为并相信“或许我也能做到，试试看吧”。
假如一线的管理者只在后方做纸上谈兵的指挥，那么下属也不会用心开展工作。只有阿米巴长凭借挑战精神和勇气去开展工作，部门员工才会努力追赶，紧跟其后，才能形成合力。
阿米巴长本人要冲锋在前
阿米巴长既是现场的指挥者，也是经营团队的一员。
阿米巴长可以自行决定现场的指挥方式，既可以冲锋在前、身先士卒，也可以统揽全局，坐镇后方。作为被委以部门经营重任的领导者和管理者，阿米巴长可以按照自己的想法对组织进行管理。
不过，以我的经验来看，阿米巴长要取得下属的信赖和尊敬，无论如何都必须身先士卒。
阿米巴长应站在一线的经营现场指挥或指导部下开展部门的工作。每天与下属接触、听取下属汇报工作，对下属做出具体指示等工作除了阿米巴长以外别无他人。如果阿米巴长只是站在后面说“快干活，快干活”的话，无论是多么高明的指示，恐怕下属也很难从心理上接受。
要想让下属心甘情愿地按照阿米巴长的指示去做，首先必须在部门内部建立起“我们的领导懂得现场的辛苦”这样的情感纽带。而且，还应树立起“只要像我们领导那样去做，就一定能做好工作”的标杆。阿米巴长通过率先垂范，使下属心中萌生出信赖感和敬意。阿米巴长只有做出值得信赖和受人尊敬的行动，才能把团队的力量发挥到最大。阿米巴长作为现场管理者，还要冲锋在前。
冲锋在前时，阿米巴长需要掌握以下几个要点：
第一点：必须在“达成部门‘科’目标”的明确目标意识下开展工作。为此，必须对部门“科”的目标进行具体的说明，告诉下属目标达成以后部门的未来会怎样以及说明达成目标的重要性。这样，团队的士气才会高涨，在此基础上阿米巴长再亲自示范，下属就能带着目标意识去开展工作。
第二点：必须激发部门全体员工拥有挑战精神以达成部门“科”的目标。从阿米巴长的立场来看，仅仅率先完成现场的工作是不够的，必须通过行动激发起下属的信心和士气。
如果阿米巴长挑战高目标并达成业绩的话，下属也会认为“自己应该也能做到”。这就是通过行动来鼓舞和说服下属。阿米巴长率先示范，也带有教会下属如何工作的意义。这点也有助于对下属的培养。
第三点：阿米巴长要勇敢地带领下属开展工作。阿米巴长本人担任着各种各样的工作，所以不可能事必躬亲参加部门里的各项业务。虽然不能亲历所有业务现场，但可以通过向下属询问“今天的工作怎么样？进展顺利吗？”“有没有做出让客户感动的事情”，来详细把握现场的工作情况。在此基础上，可以给部下提出建议“明天这么做吧”“用这种方法可能更好”，就好像阿米巴长也亲历现场，实际指挥一样，通过这种方式来激励下属。
重要的是，阿米巴长本人要拥有挑战精神和勇气去对待工作。而且要清楚，如果自己不身先士卒的话，没有人会跟着自己干的。
第一章 何谓阿米巴经营
第二章 会赚钱的阿米巴长必不可少的素质
第三章 企业家精神
——使组织获得发展的阿米巴长心得
第四章 领导力 ——让下属达成目标的阿米巴长心得
第五章 进取心
——有前途的阿米巴长心得
第六章 培养出强有力的干部
根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。
——季羡林
我对稻盛先生一直很敬仰……很多事情是我最近一两年才想清楚的，但是稻盛先生多年前就已经想清楚了。
——马云
以往的经营体系都是以白领为中心，而阿米巴经营Z大的特点是不论白领和蓝领，所有的员工都能深度参与经营，从这个意义上讲，阿米巴经营具备了实现巨大发展、为全世界的企业管理做出贡献的可能性。
——加护野忠男