1835年，达尔文周游到加拉帕戈斯群岛，发现十三个小岛上同一种雀的喙部有直有弯，这激发他的思考：物种随着环境的变化而进化。达尔文因此提出了著名的“进化论”，这种雀也被称为“达尔文雀”。
　　在商业环境巨变的今天，小米就是“互联网 ”的“达尔文雀”。它通过充分利用互联网，实现了创造价值和传递价值的改变，成为“互联网 ”的标杆企业。
　　非常幸运，我和小米公司一直有密切的联系，小米的几位联合创始人、高管和同事也都是我的好朋友。我的研究得到了他们很大的支持，在小米高速成长的繁忙工作 中，他们依然特意安排时间接受了我的访谈，让我能非常全面地、解剖式地研究小米这个“达尔文雀”。所以，我要非常感谢我所有的访谈对象：
　　小米科技联合创始人、总裁林斌
　　小米科技联合创始人、副总裁黎万强
　　小米科技联合创始人、副总裁刘德
　　小米科技联合创始人、副总裁洪锋
　　小米公司联合创始人、副总裁黄江吉
　　小米网售后总监张剑慧
　　小米网售后高级经理孙波
　　小米网新媒体总监钟雨飞
　　小米科技MIUI研发总监李伟星
　　小米客服高级总监杨京津
　　小米之家贵阳店长曾鸣
　　小米主要投资人、晨兴资本董事总经理刘芹
　　如果说，我的上一本书《互联网＋战略篇》向传统企业讲述了外部环境的变化，我希望通过这本书对小米的研究，讲述在“互联网＋”时代，我们从小米身上可以学到什么？应该发生哪些进化……最终帮助传统企业成功转型。

　　《“互联网 ”并不神秘，就是提高效率》/小米科技联合创始人、总裁 林斌
　　早在2009年，小米还没创办的时候，雷总就和我热烈地讨论过，怎样用互联网的方式来做智能手机，创建出一套跟传统公司不一样的做法。从产品的早期研发，到做完手机之后的销售模式和推广模式，都要借助互联网搞颠覆式创新。
　　我们当时没有总结得像今天的“互联网 ”这么好。今年的两会把“互联网 ”提到了国家战略的高度，这也是对我们这五年多工作的一个肯定。
　　我对“互联网 ”的理解是：用互联网方式重新做传统行业的产品和服务。我们两年前在智能硬件领域开始布局，大量投资，就是延续小米手机商业模式的创新，做智能硬件的“互联网 ”。
　　刘润的新作《互联网 ：小米案例版》关注的核心问题是：传统企业从小米身上，可以学习到什么样的“互联网 ”方法论。
　　我觉得小米主要有三个方法。
　　第一是从根本上来做好产品。以前的生产性行业和快速消费品行业，大家想的更多的是我的产品要在国内能卖，得先定一个合适的价格，在这个价格的基础上，再 想怎么把产品成本压下来，怎么把渠道费用降下来，怎么把推广费用加上去，最后能保持10%～20%的利润。大家就是用这个方式来做产品。
　　我觉得“互联网 ”带来的一个最核心的变化是商业模式的改变。我们开始做产品的时候，从来不去想价格，一上来先问能不能在这个产品里面用最好品质的供应商、合作伙伴。要做出超越用户预期的功能、性能和品质的产品，遵循国际最高标准，先从这个角度去想。
　　第二点就是我们的产品做出来后，要去掉所有传递价值的中间环节，给大家一个买得起的价格。我们能根据硬件成本来定价，因为我们用互联网去掉了渠道环节， 电商也是“互联网 ”的一部分；推广的时候，也尽量运用社交媒体的传播能力。价格如果可以降得更低，就能让更多的人可以买得到，能让销售的量级比原来的更 大。
　　第三点，销量起来之后，给用户提供更高品质的后续服务，通过高品质的服务来实现最终的盈利。
　　这三点是我们在做智能手机过程中总结的一些经验，现在我们开始在智能硬件领域复制。我们把智能硬件的性能和品质做得最好，然后再通过电商的方式把价格做得比同类产品便宜很多，卖出很大的量。加大销量之后不仅可以通过服务盈利，同时也降低了硬件的生产成本。
　　在创办小米的时候，我们没想过智能硬件领域，做了智能手机后发现，同样的商业模式可以做很多别的智能产品。这也体现了“互联网 ”是有普适性的。
　　当然外面很多传言，说小米要做汽车、做房地产，我们都已经辟谣了，这些我们都不会做。我们觉得跟智能手机品类很接近的，或者互相有很强的粘连性的行业，像电子消费品、智能家居是下一个台风口。
　　经过考察，雷总跟我们讨论的时候说，这个机会是我们可以做的。因为我们做过手机，也做了电视，之后又做了路由器，如果我们来做智能家居，从硬件研发到软 件体验都去做的话，肯定可以做好。这些智能硬件大部分都是跟手机的粘连性很高的，手机能够远程控制净化器，相机也可以跟手机联系起来，它们的联动性很好。
　　我们通过投资的方式，与合作伙伴一起做，抓住这个大机会。某些品类的合作伙伴还不止一家，因为这个行业很大，我们的合作心态是蛮开放的。

　　其实不只是智能硬件行业可以用小米的方法来做，毛利率虚高、产品适合用电商的方式获得大量传播、产品可以有附加增值服务，有这些特征的行业其实都有机会用小米的“互联网 ”的思路把它做一遍。
　　比如说房地产和汽车，虽说小米不会去做，但是它们挺适合用“互联网 ”重新做。
　　我和雷总参观过特斯拉的工厂，其实它做汽车的很多思路跟小米在中国做手机特别像。
　　它对产品的定义就跟传统公司完全不一样，它会给用户一个非常大的惊喜，没有想到，原来汽车可以这么做，这是非常超出用户预期的。
　　它的销售模式其实也很独特，相当于在网上卖汽车，但是有线下体验店。它也不走什么代理商渠道，把中间环节全去了。这跟我们在网上卖手机，在线下开“小米之家”的模式挺相似的。
　　在中国的各个行业都有用“互联网 ”重新做的机会。这既让广大创业者兴奋不已，同时也让很多传统企业有些恐慌。
　　其实大家不要觉得“互联网 ”或者互联网思维有多神秘，我觉得回到根本的根本，就是提高效率。
　　提高效率有很多方面，比如提高产品效率。你做十个产品消耗的精力可能远比做好一个产品消耗的精力多得多，但你发现做十个产品还不如做好一个产品创造的效益高。
　　提高效率还包括提高公司的组织效率，以及商业模式的效率。在销售方面，产品从你的仓库出来了，要经过省代、市代、县代，每一级代理商都意味着一道销售环 节，效率很低；推广方面，传统做法的效率也是不高，我的微博粉丝不多，但是好的微博我一转就是几百万的阅读量，非常有效率，现在微博、微信有这么强的传播 力，就是企业提高效率的途径之一。
　　所以传统厂商不要觉得“互联网 ”有多神秘，就是要提高效率，在整个公司的运营上提高效率。
　　提高效率的大方向和具体操作方法，大家可以看看这本《互联网 ：小米案例版》。