1．边界范围模糊性
虚拟团队通常跨越不同边界（如时间和空间），也会跨越功能的、组织的和文化的边界。而在传统团队中，团队的成员被视为是稳定的，并且短时间内不会发生变化，因此，团队的结构相对静态。然而，虚拟团队是由一些来自各个不同空间的个人集合在一起的临时性组织，其组织结构具有明显的流动性和易变性。因此，虚拟团队常常被认为是跨边界、跨组织的，成员分布于各个不同的单位中，在这种环境下，必然存在差异性，这就要求独立的个人在进行同一任务时，合理协调这种异步问题。由于多个不同的功能，甚至组织的交叉，虚拟组织的边界在形式上更像是“网络”，各成员企业（组织）出于某种战略考虑，为了共同的目标和利益组成某种松散的、虚拟化的网络合作关系，形成一种柔性的临时性的群体组织。因此，虚拟团队的边界具有一定的模糊性。
例如，NCR公司不仅运用虚拟团队联系许多内部团体，而且联系许多合作者和消费者，如因特尔公司和微软公司。而这些不同组织的团队成员一起工作，共同致力于设计、加工和开拓NCR的产品市场。此外，虚拟团队还具有跨不同文化边界的能力，这种能力在跨国公司中尤为显著，它需要克服地理障碍，如HewlettPackard创建的信息管理系统，允许它的虚拟团队在全球范围内完成相应的功能。这些团队的跨文化边界能力会给企业带来核心竞争力。
2．任务导向性
虚拟团队建设的目的主要是针对某一特定的任务或计划，因此，通常情况下随着任务的出现而建立，随着任务的完成而解散。当进行下一个任务时，如果此任务和当前任务的差别不大，虚拟团队的领导者可以将现有的资源与信息进行适配，不断适应变化的情况，满足消费者的要求，虚拟团队的周期可能会因而继续延长。
因此，若虚拟团队完成的任务是复杂的、有挑战性的，就更需要保持团队成员的稳定性，培养一个更持久的生命周期。例如，某虚拟团队在两年时间内为Whirlpool公司研制氟甲烷冰箱时，团队成员只有较少的变化。而若任务是低复杂度和低挑战性的，虚拟团队更有可能有效地实现其功能，拥有一个活力团队和更离散的生命周期。
3．团队成员互补性及流动性
虚拟团队的主要功能是把各种不同部门的成员集中在一起，借助于某种通信设备，合作完成某一任务，这必然要求在选择的过程中，针对本项任务的特点，挑选合适的人选，并且所选择的人需具备各自的优势和特殊的资源，只有这样，形成虚拟团队后才可以达到优势互补和信息共享的目的。当某种机遇来临时，企业应根据共同的目标和不同的需求合理调配虚拟团队成员的分工，使各成员都只从事自己具有优势的工作，而将自己不擅长的工作交由其他具有优势的成员去完成，使成员间分工协作，从而达到共赢，以增强团队的核心竞争力。
正如上述提到的，当完成的任务相对简单时，虚拟团队中的成员可以根据任务的不同阶段合理调配人员的角色，甚至可以根据任务的进程，决定是否增加或剔除某些成员，流动性相对较高；而任务相对复杂时，必然要求虚拟团队的成员具备过硬的专业知识和工作技能，从而使得成员角色单一化、固定化，成员流动性较低。
4．组织结构动态性和灵活性
知识经济时代，市场需求越发具有多元性和易变性，市场机遇转瞬即逝。为快速抓住这些短暂的机遇，企业仅仅集成自身内部现有的资源是不够的，还需要充分借助外部资源。任何企业都不可能满足每一个市场机遇所需要的全部资源，企业之间核心竞争力的集成才是快速响应市场需求的基础。为了应对目前的挑战，许多组织纷纷组建了虚拟团队，正是由于虚拟团队是一个由市场机会推动并由特定的任务组合而成的临时统一体，对外在的商业环境极为敏感，能够快速地聚集实现市场机遇所需要的核心能力和资源。这些资源分散于以往的许多独立企业之中，单个独立的虚拟团队可以随任务的需要而组建，随任务的完成而解散，从而迅速地占领市场。正如Kossler和Prestridge所言：虚拟团队是针对某一特殊计划而聚合的一群人。尽管虚拟团队的各成员之间是独立、协同地完成任务，但整个团队具有很强的灵敏性，这就需要领导者具有前瞻性，能及时随着行业的供需变化及市场状态的改变对虚拟团队进行调整。一旦利益不再，立即调整战略目标，调整虚拟团队的组合方式。虚拟团队正是以这种动态的结构、灵活的方式来适应市场的快速变化的。因此，虚拟团队不仅能够适应可以预见的市场变化，而且具有很强的市场适应的柔性与灵捷性，各方优势资源的集中更催生出其极强的竞争优势和竞争力。
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