孙连才，九三学社社员、工商管理硕士、管理学博士、国家行政学院博士后。贵州黔东南州金融办副主任；北大纵横管理咨询集团高级合伙人；华中科技大学MBA社会导师；第十二后湖北省青联委员；兼任多家公司独立董事。深度主持参与重庆大晟资产经营集团战略规划、湖北交投“十二五”战略规划、中国电子科技集团十五所战略规划、武汉金融资产交易所人力资源等几十个管理咨询项目，，在《管理世界》《北大商业评论》《清华管理评论》《销售与市场》《经理人》《21世纪经济报道》《中国产经新闻》《新财经》《董事会》等报刊发表文章40多篇。
　　研究方向：战略管理、人力资源、企业集团管控和文化产业等专业领域。
　　编著出版：《战略视角下的人力资源——人力资源管理理论与实践的融合》《战略实践——企业战略系统制定》《全能管理词典：60个全新经典管理工具和模型》《管理咨询经典工具与模型精选》《文化产业教程》；参与编著教材《新编管理会计》、参与社科重大课题《中国文化企业发展战略研究》（北京大学）和《转变文化创意产业发展方式研究》（国家行政学院）等。

　　随着单体公司规模的扩大、产业链的延伸，很多公司会向纵向一体化或横向一体化发展，逐步演变成企业集团，企业集团管控也会从组织结构、人力资源、财务管控、公司治理等不同的层面展开，但是每一个管控的关节点会有不同的管理方法，即在不同的管理思想与理论之下的企业集团管控方法。
　　《决战2020·北大纵横管理咨询集团系列丛书：企业集团管控（第2版）》力求把企业集团管控从理论到实务进行系统的梳理，将企业集团管控的边界与相关模块界定清楚，使集团管控摆脱以咨询案例的形式出现的窠臼，从而形成集团管控独有的理论体系与学科框架。

　　在集团管控具体方案设计或人们在表述集团管控概念时，经常会用到组织管控、集团管控、集团管理等概念，这些概念在特定的语境中表达的不是同一个意思。其区别和联系如下：
　　从“管控职能和方式”上来讲，“组织管控”只是集团管控的一种重要的而且也是最基本的管控方式，但仅有“组织管控”是远远不够的，还需要其他“管控方式”相配套。
　　“集团管控”从管控职能和方式上而言可包括：战略管控、组织管控、治理管控、财务管控、内审管控、HR管控、信息管控等管控方式。它强调从集团管理和控制的角度来考虑和设计适合集团的管理模式，至少涉及几个方面的内容，包括：集团公司与子公司关系边界的界定、集团公司的战略澄清、总部基本功能定位及选择集团管控模式、集团公司治理、集团总部与下属子公司架构、集团管控流程、集团业绩管理体系、集团财务与风险控制体系、集团人力资源管理体系、集团信息系统建设等方面的内容。
　　“集团管理”是指把集团作为研究和管理的对象，这个对象不是一般意义上的公司。所谓集团即以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把3个及3个以上的独立企业法人联系在一起的联合体。什么是“集团管理”或“集团化运作”？即，集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，并协同运作的方式。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎的所有的大企业无不采用“集团管理”或“集团化运作”。
　　在实践方面，为何西方企业很少谈“组织管控”呢？实际上，相对中国企业而言，西方市场和企业发展较早，企业管理基础较好，较为完善。当然西方企业同样也经历过加强“组织管控”的阶段，现在对它们来言，“组织管控”是必要的、基础性的管控方式，而且渗透到它们的管理意识和日常工作中，习以为常。所以相对来说谈及较少，但它们并不是不谈，而更多强调的是治理管控、财务与内审管控、HR管控、信息管控，并将之融合到流程和制度当中。而中国企业在规模急剧扩大和面临更激烈的竞争环境时，集团公司的管控问题显现出来，其中以“组织管控”尤为突出，其表现为“组织管控”不完善、对集团战略支持不足、总部定位不清晰、集团架构经常发生变化，弄得下属企业不知所措，甚至产生“混乱”的局面。因此，对中国集团企业来说，很有必要强调“组织管控”，明晰总部定位、优化集团架构、规范权责体系。
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第一章 企业集团和企业集团管控
第一节 企业集团
一、企业集团概述
二、企业集团的含义和特征
三、企业集团中母子公司概念的界定
第二节 企业集团管控
一、企业集团管控的内涵
二、企业集团管控理论流派及发展路径
三、企业集团管控的发展趋势
四、组织管控、集团管控、集团管理的异同
第三节 企业集团管控动因分析
一、企业集团化运作的优缺点
二、管控体系的选择动因

第二章 企业集团管控的理论基础
第一节 交易费用理论
一、交易费用及其决定因素
二、企业集团与交易费用的节约
三、企业集团是介于市场和企业之间的中间规制结构
第二节 企业能力理论
第三节 规模经济理论
第四节 公司治理理论
一、委托-代理理论
二、不完全契约理论
三、利益相关者理论
第五节 企业集团管控的其他相关理论

第三章 企业集团的管控模式设计
第一节 企业集团的管控模式
一、企业集团基本管控模式
二、企业集团管控模式的要素比较
三、管控模式选择的影响因子分析
四、管控模式的选择
五、广义的管控模式
六、企业集团管控模式的有机体系
七、企业集团管控总部功能定位
第二节 企业集团管控系统构建
一、企业集团管控的影响因素
二、企业集团管控系统构建
三、企业集团管控设计的基本原则和目标导向
第三节 企业集团管控设计的SUN法
第四节 集团管控与其他管控模块
一、集团战略与集团管控
二、公司治理与集团管控
三、组织的制度、流程与集团管控
四、企业文化与集团管控

第四章 企业集团财务管控（上）
第一节 企业集团财务管控模式含义
一、企业集团财务管控的含义
二、企业集团财务管控的特性
三、企业集团财务管控理论研究与发展
第二节 企业集团财务管控模式选择
一、企业集团财务控制模式
二、影响企业集团财务管控模式因素
……
第五章 企业集团财务管控（下）
第六章 企业集团财务管控的信息系统
第七章 企业集团人力资源管控
第八章 企业集团组织结构设计
第九章 企业集团的文化管控
第十章 企业集团品牌管控
第十一章 企业集团的公司治理