在企业亟待实现创新而团队日益成为基本组织形式的时代背景下，《团队创造力生成机制》采用氛围、过程和领导的复合视角，探究不同认知风格的团队成员创造力的激发，考察团队互动过程中所涉及的行为整合、任务冲突和团队自省等因素的作用，系统阐述创新不同阶段的平衡选择以及团队领导的社会网络作用和创意领导过程，从而全面而深入地剖析团队创造力生成机制。《团队创造力生成机制》为企业提升团队创造力实现创新绩效提供有益的管理建议，其特色体现在：关注团队创造力这个黑箱的生成机理与过程，集成多层面众多影响因素，注重多个团队案例分析结论与统计规律的结合与验证。
　　《团队创造力生成机制》适合企业人力资源总监、从事技术管理和研发管理的企业管理者、高校相关专业师生以及对团队创造和创新管理研究感兴趣的各类人员阅读和参考。

　　一、鼓励悖论式思维
　　本章研究对于管理实践的启示在于，管理者应鼓励员工和团队采用悖论式思维来实现团队任务过程中的行为整合、处理任务冲突、进行团队自省，从而激发团队创造力。悖论式思维遵循“两者／同时”而不是“非此即彼”的思维，能够发现相反力量之间的联系并产生新的想法和框架。在团队创造力管理中，管理者和员工采用悖论式思维，有助于整合冲突的议程和矛盾的需求，带来高度的整合复杂性（Tetlock et aL，1993），即容忍不同观点的能力和意愿，不同观点间建立联系的能力，理解人们为什么对于同一事件有不同看法的能力，欣赏不同推理的交互模式并寻求平衡的能力。具有悖论式思维的个体是团队实现整合复杂性的基础，这些个体增强了团队识别不同观点并采取整合行动的能力。管理者也可通过团队社会过程和对不同观点的包容，增加整合复杂性以激发团队创造力。二、明晰团队创造力的目标侧重组织的创造力管理充满了压力和悖论，要求员工整合冲突的议程和相互矛盾的需求。团队创造力新颖性与有用性也存在着悖论关系，研发人员产生新想法的时候必须考虑成本并遵从技术规范；员工在解决问题跳出原有框架思考的同时，必须提供在一定的组织限制下能够实施的解决方案。太注重原创性，而不考虑现实限制（如成本）虽会带来新颖的产品，然而要价过高无法满足顾客需求，相反，过于强调技术规范和现实限制将阻碍创造力所需要的灵活性和探索性。
　　在产生创意之前，管理者就应该明确产生创意的目标，明确地向团队成员表述创意是偏重新颖性还是偏重有用性。管理者所设定的目标不同可以影响探索型和利用型创新的组合。如果偏重创意的新颖性，则应多多鼓励团队成员运用发散性思维，打破成规、跳出原有框架；如果偏重创意的有用性，则应鼓励成员在熟悉实践环节的基础上发挥收敛性思维的作用。员工会关注雇主所期望的创造力类型和数量，并照此行事；而模糊的创意目标，可能使得创意产生具有随意性，无法达到所需要的创意数量和质量。
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前言
第一章 导论
第一节 团队创造力的管理悖论与现实挑战
第二节 团队创造力的理论溯源
第三节 团队创造力生成机制的关键问题

第二章 团队创造力研究脉络
第一节 团队创造力的内涵与测评
第二节 团队创造力的氛围视角
第三节 团队创造力的过程视角
第四节 团队创造力的领导视角

第三章 过程和氛围视角的团队创造力影响机制：概念模型与案例验证
第一节 团队创造力影响机制概念模型
第二节 概念模型的案例验证：华润三九研发团队
第三节 华润三九案例结论和启示

第四章 团队创造力的激发机制
第一节 认知风格与组织氛围感知对个体创造力的影响
第二节 团队创造力激发机制研究数据、方法设计和结果
第三节 团队创造力激发机制实证结论启示

第五章 团队创造力的互动机制
第一节 关键互动过程：行为整合、任务冲突和团队自省
第二节 团队创造力互动机制研究数据、方法设计和结果
第三节 团队创造力互动机制实证结论启示

第六章 基于成员认知与平衡实践的团队创造力案例研究
第一节 团队成员对于团队创造力概念的认知
第二节 团队成员对于团队创造力激发的认知
第三节 团队创造力的平衡实践
第四节 魏德米勒研发团队案例结论启示

第七章 领导视角的团队创造力案例研究
第一节 理论基础：领导社会网络与领导风格
第二节 领导视角的团队创造力案例：上海三菱电机
第三节 领导视角的团队创造力案例：上海大众
第四节 组合案例结论对比分析

第八章 团队创造力的实现与管理
第一节 选择与管理团队成员：激发基础
第二节 团队创造力形成过程：互动核心
第三节 动态实现团队创造力与团队效能：多重平衡
第四节 团队创造力的生成呼唤创意领导
第五节 团队创造力研究展望
参考文献
附录