3.事业部是风险控制中心
事业部组织结构下，风险控制转移至事业部中，由总行风险管理委员会向事业部派驻风险总监，负责本业务条线的风险管理。风险总监向风险管理委员会和事业部总裁双线汇报。总部向分部派驻风险经理，风险经理接受总部的直接领导，全程参与贷前调查、贷中检查、贷后审查。考核由风险总监负责组织和管理，考核指标不与分部业绩挂钩，以保证其工作的独立性。4.事业部是人力管理中心事业部组织结构下，总行分别就人力资源职能包括职员录用、干部聘任、薪酬分配、绩效管理、人员培训等方面，向事业部授权。事业部在授权范围内，确定本条业务线的人员规模、结构、质量等人力资源合规性等方面的责任。5.事业部是行政管理中心由于事业部独立核算、自负盈亏，其设置基本按独立公司模式运行，因此，事业部担负着自身的后期保障工作，包括网点布局、产品宣传、文件档案管理等工作。
（五）业务推动优势
1.专业化管理有利于业务营销推动
按产品和市场划分事业部，有利于银行进行市场细分，在某些方面突出专业化和产品优势，形成银行的经营管理特色。事业部模式下减少了管理层次和管理环节，业务线从上到下垂直管理，总部经营思路容易得到贯彻落实，经营管理效率得到明显提高。2.有利于产品业务创新在业务线内部，强化了上级对下级的业务支持，客户经理将客户需求信息可以直接传递给总部，总部可以集中专业资源优势，设计产品满足客户需求，提高产品的市场竞争力。3.事业部考核目标明确事业部作为利润中心，衡量工作效率和业绩的标准比较清晰，投入产出核算较容易，考核指标简单明了，易于评价各类产品对利润的贡献，从而有利于战略决策和产品决策，有利于成本管理。
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