KPI会搞鬼
整体营销(Total Marketing)是由市场营销学界的权威菲利普·科特勒提出的。他认为，从长远利益出发，公司的营销活动应动员构成其内、外部环境的所有重要行为者。营销活动主力团队是营销部门，但对于构成公司业务环境的内部行为者来说，其他和生产经营有关的部门都应该是营销活动的组成部分。
实行整体营销需要对传统上各个职能部门各自为政的做法加以改变，甚至需要改变某些职能部门的设置。在市场营销中，要让技术开发部门根据客户的需要开发人们愿意购买的商品；让财务部门按照经营活动需要筹集资金，补充“给养”；让生产部门在客户需要的时间出产客户需要的产品，保证销售部门及时拿到合适的产品，采用客户习惯的方式，向潜在需要的客户进行销售。这样技术开发部门、生产部门、财务部门和营销部门就整合起来了，共同为促进产品的销售而高效运作好内部每个环节，形成整体营销的效果。
理想很丰满，现实很骨感。整体营销思路在现实中运行起来却困难重重：销售急着签合同；生产说悠着点儿，我再研究研究可行性；计划说啥时候排产根本不清楚；物流说今天发货是不可能的，起码要再等两天；客户投诉时品管说质量肯定没问题，是客户有问题……看起来是本位主义在作祟，但仔细一想还是KPI在里面搞了不少鬼。
为什么说是KPI搞的鬼呢？
KPI设计出发点是2/8原则，并把企业的战略目标分解为可操作的各项具体工作目标，它是衡量各职位工作绩效的指标。
KPI体系的实质就是以结果为导向的“目标管理”，体系的一切关键指标设计最终都是为了实现企业的战略目标。我们谈到目标管理，最大的误区就是只看结果不问过程，于是KPI盲区就有机会出现了。
这里所谓的KPI盲区，是指看着有条有理的科学的KPI体系，很多时候会给我们带来工作上的阻碍，因为每个部门每个岗位只牢牢盯着和自己相关的KPI指标，其余的一概不管不问，很大程度上和管理者把“我只看结果”天天挂在嘴边有直接关系。
是的，结果真的很重要。
但如果不看过程，怎么保证结果呢？
过程控制是目标结果的保障，在过程控制中不断地纠偏、优化、改善，这些本身就是管理的内容，也是管理者存在的意义。唯僵化的指标为上，而忽视部门和部门之间的协同主动性，避免输入端和输出端流转的刚性衔接，这些都是KPI盲点覆盖区域。
例如，一家精密钢管制造公司的货物运送交给第三方处理，由于是大件货品，运输成本占了企业成本很重要的比例，物流部经理的KPI考核表里有运费降幅比率，公司规定今年的平均运费要比去年下降5%。于是问题来了，以往销售部门的急单，物流部门都会安排当天快件发送，现在物流部门不干了，当天快件一律不发，能走拼车的坚决不单独发车，这些都给销售造成了极大的困扰。
这样看来，一个企业内部各个部门的业绩指标不是绝对孤立的，所有数据之间都是有直接关联或间接关联的。对财务来说，难道成本控制不要了吗？对营销部门来说，难道销售业绩不要了吗？看来很矛盾，都不能舍，这是因为，我们没有搞清楚一件事：我们谈的是绩效管理还是绩效考核？这是两码事，一定要分清楚。
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