惠普创始人之一威廉·休利特曾说过一句非常著名的话：“不管男人还是女人，他们都希望把工作做得出色，富有创造性。如果给他们提供良好的环境，他们会这样做的。”在这样的思想指导下，惠普的领导者们打开了仓库大门上的锁，让员工可以自由取用工具，并由此形成了惠普独特的以尊重人为基础的企业文化——惠普之道。
员工希望工作环境融合了有钱赚、有发展、有信念、得到尊重和信任等元素。有了良好的工作环境，员工一定可以表现出敬业的状态，做最好的自己。切记，没有哪一个员工不想把工作做好，而往往是现实中没有能使他们敬业的工作软环境。在进入到这样的工作环境后，他们会愿意最大限度地释放自己的能量，发挥出自己的最大价值。
敬业状态与工作环境密切相关。
小白大学毕业来到公司时，充满了要干一番事业的豪情壮志。他喜爱这家企业，喜欢自己的工作，愿意付出努力去把工作做好。但随着时间的流逝，情况慢慢有了变化。上级布置下来工作，小白总是在工作目标上出差错，起初他自以为已经清楚了，后来却发现原来自己的理解是错误的，前面做了很多无用功；调整思路，再做，发现方向又错了。关于工作目标，他也曾与上级沟通，上级希望他能有悟性，结果他总是一头雾水，弄不明白。几次三番，折腾一年下来，他开始感到茫然、困惑，原来的万丈豪情已渐渐磨灭。
小李是个做事认真踏实的人，为此他得到了周围同事的认可。但最近一年来他的状态越来越不好。每个季度初上级都会给他们定出业绩目标，季度末根据业绩完成情况进行考核奖励。但最近几个季度小李的目标连续几次都没有完成，尽管小李付出了120%的努力，但总是因为这样那样的客观原因达不到目标。又要到季度末了，小李感到非常惶恐，这样连续四个季度未完成目标，小李不知道等待自己的会是什么。
小张是一位绩优员工，工作一直积极主动，充满激情，直到最近新来了一位领导。这位领导每天的表情都非常严肃，让小张有些摸不着头脑。特别是小张在与这位领导进行工作沟通时，领导很少给小张什么正面的鼓励和反馈。有些工作小张自己觉得做得非常出色，可这位领导仍然是板着一副面孔，看上去高深莫测。小张开始怀疑自己做得是否真的那么精彩，工作的主动性也明显减弱。
现实中这样的例子并不少见，由这些例子可以看出，即使原本积极的员工，受到工作环境的影响，其状态也可能发生改变。敬业与否绝不是单纯的个人意愿，环境同样决定着员工的工作状态，决定着敬业程度，环境造英雄，敬业状态是员工与环境互动的结果。
如果一个积极上进的员工，接受的工作总是目标不清、方向含糊，总是事情刚启动或做了一半就得下马，试想他的积极状态能保持多久？设想一个一心想干一番事业的员工，却总是因为完成任务的资源明显不足而无法达到目标，试想他的雄心又能维持多久？设想一个在工作中专心投入、做得非常出色的员工，却一直得不到经理的任何肯定和认可，团队中其他成员也对他冷眼相看，一年下来，没有人向他反馈其工作的业绩，他也感受不到自己有任何的成长，试想他还能保持多久的工作激情？
如果工作环境不好，即使原来敬业的员工也会变。而好的工作环境带来的结果则正好相反。谁能影响工作环境?经理！建立良好的工作软环境是经理们的首要任务，经理人要通过与员工日常工作接触的一点一滴来促进良好工作环境的建立。环境决定敬业，经理主导着环境！
谁掌握着员工的绩效开关
作为今天的经理人，要面对越来越多的知识工作者型下属。只要稍加留意，我们就会发现，不同经理，其管理效果也大相径庭。经理与下属的互动，其结果可能会产生超乎想象的正价值，释放出巨大的能量，也可能会产生负价值，产生负面效应。
为什么会有这么大的差别呢？
其实，在每个员工身上，都有一个绩效开关，员工绩效状态怎么样？关键要看这个绩效开关是否被打开以及被打开的程度。不同的经理打开这个开关的表现是完全不同的。有的可能是完全打开，有的可能是完全关闭。作为管理者，与其说是在管理员工不如说是在管理员工的绩效，更确切的说是在管理员工的敬业状态。
什么是影响员工敬业状态的最关键因素？是企业文化？没错，但是仅说到这一层面还太虚。是薪酬制度？这些固然重要，但还不是最根本因素。是公司高层的影响力及感召力？……
我们再从另一角度想一下：怎样能使一个员工由敬业变成不敬业？
这其实非常容易，只要经理不拿正眼看他，像电视剧《马大帅》里的对白那样，“用旁光（膀胱）看他”。只要不把他当回事，只要在各种场合提到他周围的所有人而不提到他，只要对他的一切不关注，就成功了，这个员工的状态肯定不会再像原来那样积极。事实上多数经理不是有意识地想冷落谁，大家都希望自己的员工敬业。但在无意识中，确实有很多人在培养着自己员工的不敬业。
说到此，大家就明白了，要打造敬业员工，最关键的影响要素就是一线的经理们，敬业员工是由那些优秀经理带出来的。
经理对员工的影响之大有时我们是难以想象的。事实上，无论经理做或不做什么，都会对员工产生影响。有一种说法叫“胃疼传染病”。胃疼怎么还能传染呢？你看，经理早上起来胃疼，皱着眉头走进办公室，第一个员工见了，心想：糟糕，经理今天心情不好；第二个员工想：经理是不是被老板批了；第三个员工想：是不是经理对我昨天提交的报告不满意。员工们带着疑问开始了工作，经理的胃疼让大家都受到了影响。由于经理的特殊身份，结果影响了其周围一大片工作环境。
国际著名咨询公司盖洛普公司曾经做过这样的测试，用来比较各层级管理者对员工的影响有多大。其结果是，相对于直接上级对于员工的影响来说，隔级上级甚至公司高层管理者对员工的影响都小到可以忽略不计。
想想其实并不难理解，公司的高层管理者尽管号召力巨大，但又有几个员工能经常见到这些高管人员呢？一年中又有几次能亲耳聆听到这些老板的教诲呢？员工日常接触的就是他的直属上级，员工眼中的公司就是他的经理。员工参加公司，可能是慕名而来，但是他们能呆多久，在岗位上是否敬业，能不能干出业绩，则主要取决于经理的自身素质和管理能力。员工接受任务、交付结果，都是通过其直属上级进行的，从某种意义上说，他的经理就是他感受到的实实在在的公司。如果经理平庸无能，则无论公司多么“如雷贯耳”，老总多么“魅力超人”，都留不住人才。有个说法叫“参加公司，离开经理”，其实就是这个意思。即便人不走，心也已经离开，已是“同床异梦”、“人在曹营心在汉”，处于“在职退休”状态。
有时，在公司大环境不好时，优秀经理反而能起到强有力的凝聚团队的作用。有一次我们调研一家企业的企业文化，这家企业因市场环境变化，业绩受到很大冲击，人心不稳。但是，我们发现企业内有一个团队人心稳定，大家都很投入向上。他们说，自己也有困惑，外面也有公司来高薪挖他们，但他们没有走，他们觉得这个小团队经理好，团队氛围好，有凝聚力，大家互相帮助，能学到不少东西，他们有决心跟着经理把业绩再做起来。
经理对员工状态的影响至关重要。每个员工身上都有一个绩效开关，这个开关掌握在对他影响最大的人——经理手中。只有能培养出敬业员工、打造出高绩效团队的管理者，才是华山论剑的胜利者。
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★“带队伍”有两层含义，一是什么样的“队伍”，二是怎么“带”。这本书从“队伍”出发来谈如何“带”，注重对“队伍”的分析，更加关注员工的感受；从怎样使员工“能干”并且“爱干”来分析管理者应有的管理行为，找到了原点自然能够走对路。
——中化集团人力资源高级经理贺亚敏
★联想的带队伍思想确实是中国企业中非常有特色的管理思想，特别是在我所接触过的国内领先企业中，联想的带队伍方法更是胜人一筹。它纠正了职业经理人高估绩效管理工具这一企业中普遍存在的错误，强调通过打造敬业的团队来提高组织绩效。本书是对联想带队伍方法的总结，值得有这方面管理困惑的企业管理者学习借鉴。
——安踏体育用品有限公司副总裁张涛
★很多企业的管理者都容易走入一个误区：把下属能力的提升寄托于培训，而忽视了在实践中的辅导。这本书通过大量的联想内部案例，从具体的管理实践出发，讲述了管理者如何通过工作辅导来提升下属能力和绩效。
——联想移动通信科技公司人力资源部总经理许钢
★“管人”是企业管理中重要的内容之一，“管人”的风格大致可以分为两类，一类是针对缺陷问题的负激励管理，一类是侧重优点成绩的正激励管理。而越来越多的白领和知识工人需要的是正激励管理，这本书在这方面做出了很好的阐释。
——北京奔驰-戴姆勒·克莱斯莱汽车有限公司高级培训师王友胜