刘斌，任教于国际关系学院，产业经济学博士后，管理学博士，兼任多家上市公司独立董事，知本咨询董事，中国机械工业企业管理协会战略专委会主任。从事经济与管理咨询相关工作15年，专注于企业成长领域研究和实践，出版多部专著。
　　
　　刘军，中国人民大学商学院教授，研究领域为组织行为与人力资源管理。在国内外重要学术刊物上发表学术论文50余篇，是国内近年来组织行为研究领域最活跃的青年研究学者之一.曾获得“新世纪优秀人才”（2009）以及“国家杰出青年”（2014）等称号与奖励。

　　《成长的“弹跳力”：中海油高速成长的核心竞争力》至少有三个观点是创新的。
　　（1）让思考成为竞争力。我们中国人比较强调行动，更推崇“摸着石头过河”的探索式行动，但《成长的“弹跳力”：中海油高速成长的核心竞争力》特别分析了中海油“让思考成为竞争力”的理念。正如原总经理卫留成所言：“纵观中国海油的发展历程，正是因为拥有了学习和思考的习惯，才使公司驱动了一次又一次体制与机制的变革，施展了一个又一个卓有成效的发展策略，使企业能够既把握现在又着眼未来，既重视现象又关注本质，这种习惯最终形成了企业与众不同的气质与智慧。”这和中海油成立初期就有较高的国际化水平有关，也和它做海油的业务有关吧？摸着石头过河可以，摸着石头过海可不行！
　　（2）成长四基因论。《成长的“弹跳力”：中海油高速成长的核心竞争力》提出的活力基因、组织基因、领导基因和变革基因，作为企业可持续成长的基本要素，拓展了不同的研究视角。
　　（3）企业进化论。《成长的“弹跳力”：中海油高速成长的核心竞争力》提出“活着就是进化”，提出学习、顺应和改变企业进化曲线，是个有意思的提法。学习就是访名门、学榜样、对标杆；顺应就是看趋势、明格局、找规律；改变就是常反思、重优化、微调整。

　　★中国的机械行业正面临转型升级和持续成长的重大转折时期，每个企业都在思考未来的繁荣和发展道路。《成长的“弹跳力”》对中国石油行业大企业的研究，在这个方面给我们提供了深入学习和思考的空间。
　　——中国机械工业联合会副会长、中国机械工业企业管理协会理事长 孙伯淮
　　
　　★《成长的“弹跳力”》传递出企业走出困境，加速爬升，突破天花板并走向持续繁荣的朴素的真理。书中总结的活力基因、组织基因、领导基因和变革基因，对企业领导者来讲，确有借鉴和共享的价值。
　　——中国航天运载火箭研究院副院长 唐国宏
　　
　　★《成长的“弹跳力”》读起来很轻松，感觉像故事书，有时读起来很厚重，感觉像断代史，但更感觉它像一本实用管理指南，很务实，可以帮助管理者解答企业成长的困惑。
　　——中国电力传媒集团董事长 白俭成
　　
　　★《成长的“弹跳力”》虽然描述的是中海油这样的大型国企案例，但是书中呈现的企业成长逻辑，对于民营企业和外资企业的管理者也有重要的帮助。
　　——广州海鸥卫浴集团董事长 唐台英 
　　
　　★这是一本重要的案例性经济管理著作，不仅由于是中海油这家世界级公司，更因为作者从中总结的成长之道，对于希望基业长青的全球企业来说，都有参考的价值。
　　——大亚科技集团执行副总裁 冯兵
　　
　　★中国的国企发展和改革，是中国现代商业史的一个重要篇章。《成长的”弹跳力”》清晰地记录了这段历程从企业成长和持续繁荣的视角，让我们理解企业命运和成长基因的关系。
　　——北京大学法学院教授 钱明星
　　
　　★实现企业繁荣和长青，是众多企业家的毕生追求。企业知名一时易，但保持活力难，如果需要突破瓶颈，或者破茧重生，则实属高难挑战。《成长的“弹跳力”》用一个鲜活的企业案例，全面阐释了在这样的过程当中企业持续成长的基因，给企业提供了一种新的思维路径。
　　——香港中文大学商学院终身教授 马旭飞
　　
　　★《成长的弹跳力》是一部颇具特色的经管类图书。从一个新的角度来研究和解读企业成长问题，加之语言生动形象，故事鲜明有趣，阅读的感受是幸福的，更是深刻的。
　　——陕西师范大学出版总社国学教育中心主任 曾学民

　　《成长的“弹跳力”：中海油高速成长的核心竞争力》：
　　无论是不是帕累托最优的改革，一个企业的改革措施将会影响到企业组织和员工的状态，至少会在观念、习惯、利益等方面，对现有结构产生冲击。在这个时候，心态失衡、收入失衡、发展失衡这些问题，就可能导致管理改革的失败。很多企业和组织的改革由于不同阶层、不同类型的员工心态不统一，而最终夭折。中石油上市后，尝试使用的买断工龄策略，当时看似简单明确，但是一两年后当被买断员工看到上市员工的发展，产生不公平的失衡心态时，就导致了严重的对立。
　　改革虽然要在分配上实现一个良性的变化，但是如果出现不同的员工收入过度失衡，也将直接导致改革的反弹。对于国有企业而言，改革的不稳定因素将产生放大的反向作用。
　　从计划经济发展而来的企业，组织的变革基本都采用了分拆打包改革的形式，总有一个历史包袱的部分，被放置在企业最不关注的位置，有人说这叫“冷冻疗法”，通过时间的发展，让这些历史问题一点点解决。这是一个看似合理的方案，但是在一个结构发展过度失衡的企业里，弱势的部分产生的负能量，最少是必须持续吸取其他部分的能量来维持生存，还很有可能反过来削弱主业部分的效率和资源。这个看似帕累托最优的方案，实际要以主业的高额成本为代价。
　　那么，如何在公司改革中，防止出现失衡和失败的现象？中海油给我们提供了启示。平衡的顶层设计
　　实现改革的平衡感，必须在整体改革方案思路上进行设计，做长远思考。
　　1999年，三条线分离彻底完成的中海油，本来可以按照国家的政策，使基地体系逐步分离出企业，推向社会。但是，中海油没有这样选择，它在国内较早提出了协调发展，并且成为集团的一项基本战略思路。多年过去，协调发展推动了中海油业务的进展，同时也推动了海油基地系统的重生。
　　中国的哲学是讲求平衡之道的。即使是诗词，也要讲求对仗。在改革过程中，平衡的顶层设计，能够保证系统内部资源不因失衡而产生反作用力，保持系统的产出最大。
　　协调发展，是中海油对平衡之道的诠释，在这样的思路下，中海油的主业并没有因为扶持基地存续业务的发展而受到影响，反而由于基地改革后的专业服务能力而支持了主业的战略目标，推动了发展。不过，协调发展战略成功的核心，并不能简单理解为停留在帮助存续发展的理念层面上，如果没有中海油制定的基地系统三年脱困政策、内部市场化管理原则，基地系统很可能还永远停留在靠主业“喂饭”的状态，永远不能长大。
　　所以，平衡的顶层设计，重在拥有一个系统思考、充分利用资源的基本思想，同时，平衡不是依靠行政性指定，而是需要自行靠机制形成。所以，重要的是设计一个平衡产生的机制。
　　当然，市场机制在中海油的平衡机制建设过程中，起到了基础性作用。
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引子最像外企的国企
第一部分 “存续”业务的生死命题
“存续”就是历史：中国企业发展“三段论”
中国企业成长三大历史难题
“存续”企业的四种结局
中海油的“存续”再生之道
第一章 走出“死亡区”（1999～2000年）
生存还是死亡？
第三条线
重组方案
协调发展观
“被分离”的基地
死活题答案
“十六字”改革
砖头和桃子
你是第几把交椅？
结构手术
第二章 国企创业“四论”（2000～2004年）
一论：勇气胜于黄金
从失业到实业
二论：否定自己，拥抱客户
只有挑货的，才是买货的
努力，遍地是黄金
否定从前的教书匠
三论：从芝麻抓起
劳保服买卖
“自立”号
锅碗瓢盆也能出事业
四论：小能量也能启动大产业
“科技”秧苗
市场不相信装可怜的人
运输公司的女领导
第三章 聚合“大企业”（2004～2005年）
补齐最后一块“短板”
掰碎了，嚼透了
集团军和游击队
“静悄悄”的变革
养和尚不养庙
出生于香山
“拆分”与“装配”
大企业未必大机关
羊性和虎性
管理模式？
重组红利

第二部分 企业成长的阶梯
摆脱不了的“成长曲线
成长的”瓶颈“和”天花板“
第四章 寻求成长加速度（2005～2011年）
小生意如何变成大产业？
边开车，边修车
当企业家，不当厂长
悟道技术公司之路
技术公司的生命力在于市场需求
管理就是要释放”活性因子“
模式比技术更重要
树人未必用百年
监督的能量
业务是机制的孩子
……
第三部分 成长”基因“组
第四部分成长的故事