顾雏军，从专家到商人到囚犯。
2009年4月9日，广东省高级人民法院对顾雏军案作出终审裁定：驳回上诉，维持原判。法院以虚报注册资本罪，违规披露、不披露重要信息罪，挪用资金罪三罪并罚，决定对广东科龙电器股份有限公司原董事长顾雏军处以有期徒刑10年，并处罚金人民币680万元。8名同案犯中除曾俊洪被判无罪外，姜宝军、张宏等7人分别被判处有期徒刑1年、缓刑2年到有期徒刑4年不等，并处罚金人民币2万元到10万元不等。历时4年的案件终于尘埃落定。
“等我老了，走到大街上，希望听到有人指着我喊：‘看，那个老头就是冰箱大王！’”当年的豪言壮语声犹在耳。但是，顾雏军，原格林柯尔系掌门人，2003CCTV年度十大经济人物获奖者，曾以14亿元身家于2004年列胡润百富榜第80位、次年又继唐万新之后居“胡润资本控制50强”榜首的资本狂人，如今只能黯然接受这个制冷业王朝之梦中途夭折的结局。
学者型商人
与本篇中其他富豪们大多出身市井不同，顾雏军是正儿八经从象牙塔里走出来的。1959年生于江苏泰县的顾雏军，与同龄人一样遭遇了“文化大革命”，经历了“上山下乡”的知青生活。不同的是，顾雏军坚信知识的力量，即使在参加劳动的过程中也没有放弃对知识的渴求。1978年高考制度恢复之后，顾雏军顺利考取了江苏工学院动力工程系。1981年本科毕业后，他又以优异成绩考取了本专业顶尖的天津大学的热能工程系研究生。毕业后，顾雏军不仅顺利留校任教，27岁时更发表了后来被称为“顾氏循环”的有关热力理论及技术的论文，并以此为基础推出了著名的“格林柯尔（greencool）制冷剂”。
但是，守着三尺讲台、教书育人的顾雏军始终认为教师这个职业是赚不了大钱的，遂于1989年下海经商，并在次年转战英国。凭借发明的“顾氏热力循环系统”，他在英国创办了顾氏热能技术（英国）有限公司，推广“格林柯尔制冷剂”。在外打拼的这几年，顾雏军学着从一个技术专家向一个经营者转型，也积累了打造梦想中的制冷业王国的原始资本。1995年回国后，顾雏军在天津注册成立了格林柯尔中国有限公司。仅仅用了5年的时间，他就将格林柯尔从一家名不见经传的制冷剂制造厂发展成为在北京、深圳、湖北、海南等地均有关联公司，其中的格林柯尔科技控股有限公司成功在香港创业板上市且融资546亿元的高科技企业集团。此时顾雏军的眼前，已经有了一幅较为清晰的“顾氏制冷王国”构造蓝图：通过整合上下游产业链，有效控制生产成本，抬高进入门槛，垄断国内市场，包下全球OEM（贴牌生产）合同。于是，他开始大刀阔斧地干了起来。
整合！整合！整合！
2001年，顾雏军将目光投向了国内知名家电企业科龙电器，以56亿元的价格成功将科龙纳入格林柯尔系麾下，并以科龙为平台展开了疯狂收购战。2003年5月，顺德格林柯尔与美菱电器达成协议，收购了美菱2003%的股份，成为其最大股东；当年7月，科龙收购了杭州西泠电器70%的股权；同时，格林柯尔还在与南京斯威特集团抢夺“小天鹅”，在此之前更是早已拿下了江西齐洛瓦、吉林吉诺尔冰箱厂和上海上菱电器两条冰箱生产线以及远东阿里斯顿全部生产线等，还投资兴建了科龙南昌工业园及扬州科龙生产基地。
顾氏制冷业王国已见雏形，格林柯尔系每年800万台冰箱的产能已占据国内冰箱业半壁江山，并直逼全球老大的位置；且靠着强大的空调生产能力成为公认的国内劲旅。2003年末，顾雏军获得了被誉为“中国经济奥斯卡”的CCTV中国经济年度人物的殊荣，当时的颁奖词这样写道：“他将竞争对手变成了自己的合作伙伴，并购科龙，控股美菱，他用10亿元的资本杠杆撬动上百亿的企业。他是制冷专家，更是投资‘赢’家。”
顾雏军做到了，他成功地改变了国内冰箱业原本采取竞相压价的方式你争我夺的低级竞争局面，通过产业整合提高了冰箱业的进入门槛，并有效地降低了自身的生产成本。他宣称：“我现在最满意的一件事是，在中国冰箱业，你跳水，我可以看着了；而我要跳水，你不能不跟着跳。但我不会跳水，中国冰箱业靠跳水竞争的时代已经结束了。”
傲视群雄的顾雏军仍未感到满足，他和同时代众多其他企业家一样，有着一个称雄全世界的梦想。当成功的脚步越来越近时，顾雏军只想再快一点就好。在整合了国内制冷设备生产这一环节的众多企业之后，顾雏军开始将触角伸向汽车行业，企图打造出一条全新的产业链，因为在他看来，多元化是降低经营风险的有效手段，只是这次，他依旧选择了并购这条捷径来扩展自己的势力。2003年，顾雏军出资4亿余元收购了亚星客车6067%的股份；次年，他又收购了国产汽车轴承第一品牌襄阳轴承2984%的股份；接下来，顾雏军马不停蹄地通过境外子公司，相继全资收购了世界著名汽车配件生产商汤姆肯斯（Tomkins）的子公司盖兹国际（GatesInternational）在法国莱维斯的汽车管件工厂以及英国汽车设计公司LPD，整合了从客车设计到配件生产再到整车生产的汽车产业链。
至此，顾雏军的商业蓝图已近结构封顶阶段，距离他所梦想的帝国，也许真的只有一步之遥了。
郎顾之争
近5年的时间，顾雏军让格林柯尔在香港上市了；又是近5年的时间，顾雏军麾下已经拥有了四家分别在沪、港、深三地上市的企业，这些企业成了他征战各地市场的悍将。“整合冰箱产业”，“打造冰箱王国”，“进军汽车业”……顾雏军在短短几年间发动疯狂并购战，资金运作动辄数千万甚至数亿元，而顾雏军对于这一切似乎只是信手拈来。他的狂妄给人们留下了深刻的印象。顾雏军曾明确表示：“我就是一位中国家电产业的大画家，你们有意见，是你们看不懂，不是我画得不好。”而早在争夺“小天鹅”的时候，顾雏军就有过一句豪言壮语：“我唯一不缺的就是钱，我的钱有国际背景。”“钱不是问题，只要有好的项目我会毫不犹豫拿下来。”
顾雏军的自恃及摆阔也许能够堵住包括媒体在内普通看客的口，另一个霸气十足的“狂人”却并不“买账”，他便是和顾雏军一样充满着争议的独立学者、香港中文大学客座教授郎咸平，他曾先后炮轰德隆、TCL、海尔等大企业，以敢言和极强的分析力著称，股民们还给他起了个绰号，叫“郎监管”。于是，这两个性格同样强硬的人便上演了一出轰轰烈烈的“郎顾之争”。
2004年8月9日，复旦大学校园，郎咸平的讲座现场人头攒动。讲座的主题为“格林柯尔：在‘国退民进’的盛宴中狂欢”，演讲持续了两个小时，郎咸平道出了顾雏军在先后收购科龙、美菱、亚星客车和襄阳轴承等公司的过程中，号称投资41亿元，但实际只投入了3亿多元。顾雏军的成功收购源自其独到的操作手法，即利用“七大板斧”的手法--安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋，成功将巨额国家资产收入囊中。
我们且来看一看顾雏军的板斧是怎么挥动的。
第一个手法：安营扎寨。
顾雏军通过格林柯尔收购的企业多数是上市公司，各产业间表面上看来毫无交叉关联，但是在每一类产业的上端都是一家顾雏军100%控股的私人公司。这样的安排一来可以分散风险，另一方面，各产业间的交易往来不必完全公开，保证公司有活动的空间。
第二个手法：乘虚而入。
从2001至2004年不到三年的时间里，顾雏军收购或控股了科龙、美菱、吉诺尔、齐洛瓦、西泠、亚星客车、襄阳轴承等公司。纵观这些公司，可以发现，顾雏军基本上是在“国退民进”的背景下，将地方政府急于出手的经营困难但是生产条件和市场基础较好的企业作为收购的对象。
第三个手法：反客为主。
综观顾雏军每一次的收购，我们可以发现一个规律，就是顾雏军总是在股权转让完成之前进驻目标公司，入主董事会，或成为董事长，或委托自己的副手成为目标公司的总裁。这样的安排会使新控股股东更好地了解、管理未来的公司，当然这样的安排实际上也为新控股股东在对公司的一些操作中带来某些便利。
第四个手法：投桃报李。
在分析格林柯尔屡次成功收购、整合冰箱产业的过程中发现了类似的现象：一面是顾雏军在收购过程中的屡战屡胜，一面是顾雏军入主收购公司之后上市公司在与原来控股的大股东之后的关联交易，这些关联交易的数额动辄数以亿元计。每次成功收购的背后，总隐含着某些与原来控股大股东之间的默契，如此礼尚往来，投桃报李，受到损失的只能是中小股东。
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