马浩，北京大学国家发展研究院发树管理学讲席教授，北京大学BiMBA商学院教授兼学术委员会主任。主要研究方向是企业经营战略与商业模式创新、创业与创新管理等。主要讲授战略管理、商业模式创新、管理决策等课程。曾获北京大学“正大教学奖”。曾为众多国内外企业提供高层管理培训、战略咨询和定制研究。

　　究竟什么是悖论？什么是悖论思维和视角？它对我们理解和应对人生世事中的矛盾和冲突有什么帮助？对理解和增强企业的经营与管理有什么作用？尤其是对企业的战略和管理实践有什么启发？“管理悖论三部曲”的主旨，正是在于回答这些问题。

　　《战略的悖论》是“管理悖论三部曲”的一部。本书挑战管理者既有的思维方式，摒弃惯常的单一线性思维，通过悖论的方法和视角，力求较为全面地探究和辨析战略管理中的诸多具有代表性的悖论，例如大局与细节、独特与从众、合作与竞争、专注与多元、本土与国际、创新与固恒，等等。

　　本书可为各级各类组织中的管理决策者、战略管理实践者和对企业管理感兴趣的普通读者提供有益的思考与启发。

做平台还是做插件？

企业的经营活动是在特定的市场中进行的。然而，对于企业而言，市场本身并不完全是一种外在的场地空间或者制度安排。在很大程度上，企业也是市场功能的一部分。企业不仅需要合适的市场环境来施展其才能，并同时受到亚当·斯密所说的“看不见的手”之制约，而且也要能够在某种程度上造就和调节市场，甚至操纵市场，成为钱德勒（Chandler）教授所说的“看得见的手”。企业所在的市场就像千岛湖：如果没有岛，只有湖，便不是千岛湖，市场是空的；如果只有岛，而没有水，那只是山头林立，山头间存在巨大的交易阻力，市场摩擦严重甚至停摆失灵。

具体而言，有些企业的主要职能是搭建技术和产品与服务的交易平台，扮演“准市场”的角色。比如，最早开展网上拍卖业务的eBay和早期的阿里巴巴。还有的企业不仅自己从事某项业务，同时也搭建大平台来吸引和帮助别的企业以及竞争对手到自己的平台上开展业务，比如亚马逊商城和京东商城。有些企业则是专注于特定的产品和服务，即所谓互联网上的垂直网站，比如，各类美颜美拍应用，以及快手那样的短视频影音娱乐应用。再比如，日本有综合商厦，业务可能五花八门，但同时也有只做“插件”（Plug-in Components）的专业公司。比如，农业协会只管生产牛奶，根本不用考虑品牌和渠道。

有的人只搭台不唱戏，有的人只唱戏不搭台，有些人既搭台又唱戏。搭台和唱戏，用技术领域的术语来讲，就是平台和插件的关系。到底是做平台还是做插件？这是战略定位的另外一个维度的考量，是“专注与多元”悖论的一个具体表现。比如，如果说思科的路由器是一个系统集成的产物，那么思科的主要贡献在于设计、维持和更新这个系统，需要构建和使用其“架构性”的知识和能力（Architectural Knowledge and Capability）。这个架构中需要不同的所谓“插件”的互动来完成系统的功能。这些插件可以自己做，也可以外边买。如果市场足够发达和灵活，还可以外部租用或者与人共享。从这个意义上说，思科是平台的拥有和维护者，是这个系统集成的总承包商。

如果我们把分析单元再提高一个层次，虽然每个路由器自身就是一个智能化的系统，但在整个互联网的网络通道上，它们不过是某些具体节点上的插件。平台型插件，插件型平台。这种貌似“脚踩两只船”的现象其实还是很普遍的。这也是悖论之所在。比如，沃尔玛的店铺内可以容纳银行、配眼镜、配钥匙、市政费用支付等其他业务，或外包或自营。其目的是做提供生活服务的便利平台，让顾客到沃尔玛进行“一站式消费”。一个银行同样也想做金融服务的平台，除了传统的存储业务，还可以直营或代理其他金融服务业务，比如理财、投资、保险等。当年，一个修自行车的铺子也可能兼营电话卡和饮料业务。

平台的诱惑与插件的不安

随着所谓平台战略之说的升温，一时间每个企业似乎都想做平台。做插件显得太土太慢太累太傻。万一平台上的其他花朵开得更艳丽、果实更饱满呢？大家都以平台战略家的心态企盼着。于是，中国企业界出现了一个相对来说较为独特的现象。我们的企业，大都想做“小发改委”，要办大平台。那就是，一家企业，一边拿着比自己更大更有钱有势的企业的投资，一边又去投资一些比自己小的新兴企业。而那些被它投的小企业，又去投资更小更新的企业。如此一层一层往下走，每个企业貌似都在做一个具体业务，同时又都做投资、做平台、做总包，要整合资源，要控制制高点。

每一家企业都得问一下自己：我到底是走哪条路的？我到底是做业务的还是做投资的？是搞实业的还是玩资本的？我的专长到底是什么？这些问题好像没人在乎。大家都想做大做强。大而全，小而全。很少有人想着专做插件，做深做细、做精做专。大企业缺乏逻辑和主题，经常被指摘为“没有理想”；小企业没有专长和敬业精神，经常被抱怨说“缺乏强项”。大家都在觊觎别人的地盘，考虑的都是所谓的生态系统和平台，每每觉得草总是别的地方绿。很少有人放下身段花功夫打磨自己的一片天地，暗自盘算着的都是别人给自己带来的流量与提成。总之，都不愿意沉下心来给别人当插件。

腾讯投资京东，京东再去投资其他企业。这个级别的企业间，接受他人投资而同时自己又进行对外投资，也许无可厚非。每个层级都足够强大，而且有自己的主业，不过是股权上的多级配置而已。而对于一个尚未在自己主业上立住脚的新创企业而言，在自己无论做插件还是做平台都没有起色的情况下，就去拿别人的钱大肆投资其他业务，显然是不合适的。从这个意义上讲，类似的企业其实不是在自己创业，而是在“二级风投市场”上进行风投的买卖，拿了风投的钱自己去做风投。或者说，如果拿了别人的钱，不专心做业务，又去投资别的项目，这跟从银行借钱炒股没啥区别！

比如，一家电影院生意不好，卖爆米花的业务自然受损。卖爆米花的经理说，这样下去可不行呀，得正经拍点儿好电影让人来看呀，否则爆米花咋卖呀？于是，卖爆米花的经理主张要投资内容，就自己去拍电影了。梦想还是要有的，万一成功了呢？！大家都这么热切地期待着。这等于说，风投投了一家爆米花公司，爆米花公司自己又当风投去投资别的做内容的公司。其实，没必要让卖爆米花的多倒一道手，风投直接投内容即可。

但为什么会有这种现象出现呢？潜在的原因有很多。钱多人傻、贪婪成性、环境裂变、梦想畸形。在一个充满不确定性和巨大诱惑的转型期，执着于某项业务做插件，第一是有太多的麻烦，第二是有太大的风险。从这个角度来看，大家自己（假装）做某种插件，同时又投资那些（希望别人是在真正地）做其他插件的新创企业，这种做法也许是有道理的。我们大概也不能过于理想化地要求企业家们去跨越时代与现状的局限和羁绊。

从另外一个角度来看，有过沉下心来做插件的经历和能力，包括失败的经验和教训，对于未来的创业和创新都会有所助益。比如，早年在金山一直专注于做产品的雷军以及加入腾讯之前以Foxmail著称的微信业务的创始人张小龙。如果大家都热衷于构建平台或者生态系统，却没有优质适用的插件，那么平台也只能衰败落空。当然，也会有人说，中国的市场和体量这么大，无论你建造什么样的平台，都会有人（至少会冒充）来做插件。也许。 

插件与平台的关系

第一，一个插件，可以是针对唯一平台的某种特定功能的企业，比如只供应丰田汽车公司的零部件厂商，可以进行定制加工的OEM（原始设备制造商）业务，也可以做一些设计和制造一体化的ODM（原始设计制造商）业务。这种双方互相承诺的特定关系（CoSpecialized Assets），对于插件方而言，风险通常是最大的。一旦遭到平台的离弃，企业很难在短期内迅速找到其他适合参与的平台和系统，或因技术难以匹配的制约，或因文化传统方面的障碍。

因此，双方之间的互相信任尤为重要。这种信任的产生和延续，往往是基于健全的法制保护、社会文化制度安排对于违约者的严厉惩戒，以及长期固定的合作关系。平台与插件荣辱与共。这是通常意义上生态系统的概念，有核心物种，有配套物种，各司其职，共居共生。这种安排也有利于专业化的分工，使得各个插件公司的业务更加专精。当然，前提是，做平台和总包的核心主导企业自身的业务要与时俱进、欣欣向荣。

显然，在很多国家和地区的市场中，此类插件企业是难以存在的。如果被指定专门给政府部门或者政府支持的项目当供应商，有时可能是肥差，也许一时盈利颇丰。但如果项目不能持久，则这种插件企业恐怕也难以长期生存，除非有类似的项目重复出现，自己好运连连。

第二，一个插件也可以是跨平台、跨装置的特定业务，比如被微软收购的Skype网络通信业务以及腾讯公司的微信业务。这种插件的特点是可以广泛地共享于不同的平台，既具有自身功能的独特性，甚至不可或缺的重要性，又拥有在多种情境下的不同平台上匹配契合的适用性。比如可口可乐，无论是体育比赛和文艺演出，还是主题公园等娱乐场所，它都力争通过品牌优势与渠道优势把自己装扮得不可或缺，成为不同场景下大家首选的饮品插件。比如，在如今健康风潮席卷全球的情势下，健怡可口可乐在很多饭店都是食客的首选饮品。

在某些行业，平台或者总承包商通常是临时的或者一次性的。比如，我们可以想象，一个电影拍摄项目就是一个临时性的企业、一个短期的平台集成和生态系统，包括剧本、导演、演员、摄影、音乐、服装、美工、后勤等。来自各方的专业人士以及各类群众演员，都可以被认为是某个具体的电影项目的插件。他们因为自己的职业而存在，为某个特定的电影而聚合。项目结束，各奔东西。

有些插件之间可能会形成固定的合作关系，成为大平台上的分平台、大生态系统中的子生态系统。某些插件可能极为独特抢手，大家趋之若鹜，比如一些著名作曲家及其团队。一般的插件，则需要在保证自身专业过硬的前提下，打造与各类相关平台的关系网，要学会营销自己，跟平台中的主导企业保持良好的关系，并保持在未来的新平台上重复合作的可能性。

第三，就是从插件到平台的转换与跃迁。在做插件的同时，一些龙头企业也可以以自己的核心插件为基础去构建自己的平台和系统。IBM从销售单体的PC到成为系统集成和总体解决方案的提供者，便是这种由插件向平台和系统转换的过程。沃尔沃重型卡车进军中国市场，可以只做提供重要插件（优质卡车）的供应商，也可以做企业运输问题解决方案的总承包商，帮助企业统筹规划其运输需求以及任务的完成。一个企业没必要所有的卡车都去买昂贵的进口品牌，可以在进口品牌的指导下构建自己的最优车型组合和运输服务。如此，沃尔沃中国重型卡车业务便是帮助客户企业实现其运营平台的功能。

再有，可口可乐公司从单品可口可乐起家，从单一的插件发展成一个以品牌管理和渠道管理为核心竞争力的平台型饮料帝国。你能想象到的任何饮品，可口可乐几乎都有染指，只是它的大平台上有些插件不那么著名或者全球化而已。还有，原先只卖消防器材给楼堂馆所的企业，现在可能需要向数字化和智能化发展，为客户提供消防安全总体解决方案。道理也许很简单：虽然并不是每个士兵都要或者都能当将军，但当将军的通常都是曾经的士兵，那些眼界宽广、雄才大略、素质精良和表现优异的士兵。

第四，是平台到插件的转换，抑或一个业务或产品兼具平台与插件的功能。在互联网世界，概而言之，第一波是门户，第二波是搜索，第三波是电商。在搜索和电商崛起之际，也有一些其他的垂直网站，触及人们生活和娱乐的各个角落，从社区到游戏，从音乐到视频，如此等等。比如，无论是分众传媒还是聚众传媒，它们的理想就是见缝插针，争取把实体广告安插于所有能够安插但尚未安插到的人类生活空间。它们将是广告运营的总平台和总包商。然而，无论这些广告平台能够做到多大，它们最终也主要是楼宇和室外设施环境中的一个插件，不可能是主角。人不是为了广告而活着的。

再比如，有一阵子，很多年轻人的入网门户就是优酷、土豆等视频网站。这些网站自身已经是UGC（用户生成内容）的平台，也曾经想做更大的平台，去整合别的业务，比如，做内容、微电影，甚至要自己做搜索引擎，把别人的业务拉到自己麾下。然而，在整个互联网世界里，也许视频的主要功能只是一个插件，最终要镶嵌在其他更为自然的大系统中，比如人们日常生活必须接触到的网络端口或者信息界面上。在这个意义上，平台再大，也具有插件属性，此乃业务自身特点使然。

当然，也可以反过来说，即使注定是一个插件业务，也要有平台思维，争取自己能够一方面向平台定位拓展，一方面能够被无缝对接到其他的关键平台。独立上市的优酷网在兼并了独立上市的土豆网之后，最终又被镶嵌到了阿里巴巴的版图之中，按照阿里巴巴大平台的总体定位来当插件，虽然其插件功能在一个重视搜索和社交的平台上也许更加出彩。总之，这也在某种程度上说明，在更高的一个分析层次上，所有平台都同时是一个插件。此乃悖论所在及其解读之一。

总之，插件讲究的是专业精准，平台推崇的是多样兼容。一个插件要力争在多种平台上适用而出彩，一个平台要能吸引和保留多种独具特色的插件，有利于满足不同的选择和需求驱动。做插件，既要专业专注，又要考虑对于不同平台的适用性。做平台，既要有广受欢迎的独特插件，又要考虑不同插件之间的匹配兼容，从而更好地提供系统集成性的服务以及总体解决方案。独特的插件最好能够广受不同平台系统的强烈追捧，纷纷主动要求其加盟。比如那些被各类Shopping Malls（购物中心）争相入驻的人气旺盛的新潮餐厅，它们还可以进到写字楼、星级酒店和高尚社区等多种平台系统。平台系统之中最好有特色各异的优质插件，并且还要灵活多变地进行搭配组合，从而维护其系统集成的领先和正统。比如，北京西单的中粮广场，不仅要有好的餐饮娱乐项目，也要有苹果专卖店那样时尚新潮的热门店铺。

导论 矛盾与悖论/

矛盾的定义与解读/

悖论思维的视角与方法/

本章小结/

第一章 大局与细节/

大局与细节：谁决定企业成败？/

战略定位与管理内功/

战略意义与操作效力/

行业选择与运营效率/

本章小结/

第二章 选择与决定/

自由意志与环境决定/

顶层设计与渐进涌现/

果敢独断与参与互动/

本章小结/

第三章 独特与从众/

特立独行与合群从众/

竞争优势与合法从容/

经济实体与社会属性/

本章小结/

第四章 承诺与灵活/

献身投入与灵活反应/

核心能力与核心刚性/

先动优势与后发优势/

本章小结/

第五章 合作与竞争/

单打独斗与合作拉拢/

你死我活与共存共生/

生态系统与联盟集成/

本章小结/

第六章 专注与多元/

专注聚焦与多元经营/

专业插件与平台系统/

战略中枢与拓展运动/

本章小结/

第七章 本土与国际/

全球整合与本地反应/

分部自主与总部统领/

负债效应与溢价效应/

本章小结/

第八章 风险与收益/

低度风险与高额收益/

进入决策与潜在危机/

退出战略与风险收益/

本章小结/

第九章 创新与固恒/

创新变革与战略固恒/

顺应大势与独辟蹊径/

开放创新与封闭自行/

本章小结/

参考文献/

后记/