沈伟民，资深财经管理媒体人。现任《经理人》杂志副主编、浙江大学管理学院品牌顾问委员会委员、美通社特约作者。长期致力于中国影响力商业人物与公司管理的报道和研究，著有《贝因美梦断产业链》、《华尔街连环猎杀中概股》、《掘金在线教育》、《绿城罗生门》、《女首富（蓝思科技）的财富暗伤》、《海润光伏的巨亏算盘》等重要作品。

　　《新常态下的变革：对话37位中国企业家》内容完全出自一手采访。作者通过对马云、马化腾、董明珠、宗庆后、张近东等37位中国专业企业家，在2009-2015年这一重要过程中如何摆脱金融危机、变革经营模式、适应经济新常态等做了深入采访，真实、生动地记录了这一特殊阶段中国企业家们的思考、行动和心路历程。

　　阿里巴巴董事局主席马云：
　　阿里要活102年
　　阿里巴巴由曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在中国杭州创立。他们相信互联网能够创造公平的竞争环境，让中小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置。经过16年的发展，公司目前的业务包括淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里巴巴妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。2014年9月，公司在纽约证券交易所完成上市，股票代码“BABA”。
　　当天，在这座可容纳51000人的体育场四周，遍布阿里巴巴旗下各子公司、业务部门的广告旗，当然，更多的还是人，我分不清楚这些人究竟是来自阿里巴巴的员工，还是客户，总之，阿里巴巴在当天的组织和气氛，让我想到的是某个炙手可热的明星演唱会，而不是一家公司的年会。2009年9月10日，因阿里巴巴之邀，我从上海赶往200公里之外的杭州萧山黄龙体育场，参加阿里巴巴举办的公司10周年庆典。
　　在这场让所有人头脑发热的庆典活动上，马云说了一句影响中国商业社会的话，同时唱了一首用朋克配乐重新演绎的《狮子王》中的主题歌——《canyoufeelthelovetonight（今夜你能感到爱吗？）》。当然，相比唱歌，那句话才是最够份量的：“我们永远会坚持客户第一，员工第二，投资人第三。我们专注电子商务，前10年专注电子商务，后10年我们还是专注电子商务。前10年我们专注中小企业，后10年我们还是专注中小企业。因为只有专注中小企业，专注电子商务，才能让我们走得久！”
　　也许是嫌上次唱歌不过瘾，2013年5月10日，马云又一次登上了黄龙体育场的舞台，这一次的主题切换成了“马云告别演唱会”。马云宣布自己辞任CEO，将日常管理交给接班人陆兆禧，但对于阿里巴巴的整体战略以及各个业务的走向，自己依然会进行方向上的把控。之后，马云唱了两首歌——《我爱你，中国》和《朋友》。唱到《朋友》的时候，黄龙体育场已被一片哭声淹没。我当时就在想，哭他干嘛，马云这是要去完成一件大事。
　　此前4年中，阿里巴巴B2B业务曾于2007年登陆港交所，融资116亿元，一度刷新中国互联网上市公司历史规模的纪录，但后来却跌破发行价，一直在低位徘徊。2012年2月，公司进行私有化要约，以每股13。5港元的价格回购上市公司股份，这一价格与2007年其IPO的价格相同。2012年6月20日，阿里巴巴B2B业务正式退出港交所。尽管如此，从自身业务来看，阿里巴巴还是当时中国最赚钱的互联网公司。就在“马云告别演唱会”之前，阿里巴巴在2013年第一季度的净利润已达6。69亿美元，较2012年同期的2。2亿美元，增长两倍之多，连续两个财季超过腾讯。很显然，从港交所退市的阿里巴巴，很可能在选择一个更好的机会谋求再次上市。
　　2014年9月19日，阿里巴巴终于在纽约证交所挂牌交易，股票代码“BABA”。按定价区间的中值计算，阿里巴巴的市值为1550亿美元。登陆美国证券市场，马云现在的目标，是将阿里巴巴做成真正意义上的国际电商公司，而不仅仅只在中国市场为王，为此，马云要告诉美国人，阿里巴巴和在美国排名第一的电商亚马逊，存在重大区别。
　　做电子商务的WTO
　　电子商务在中国发展已经15年，并渗透到每个领域，15年之后又将如何发展？
　　马云：现在，每天都有上亿买家浏览我们的网站，我们在中国所创造的直接和间接就业岗位有1400万。公司人数从最初的18个人发展到了现在的3万人。与15年前比，我们现在变大了，但我希望15年后看现在，现在依然是大的。我曾说过，我希望15年后，人们看不到阿里巴巴和淘宝，因为所有都会化为无形而无处不在。
　　15年前，我还要去讲电子商务，去讲中小企业如何利用电子商务或互联网把生意做到全国，但我希望，15年后，人们会彻底忘记电子商务，这就像如今的电力一样，现在不会有人把电力看成是高科技。我不希望15年后，我们走在马路上，依然在讨论要如何利用电子商务去帮助企业。
　　去年（2014年），阿里巴巴在纽交所上市，IPO规模高达250亿美元。这是否意味着阿里巴巴已经做到了全球电商业的极致？
　　马云：我们的IPO盘子其实挺小，区区250亿美元而已。我还记得，2001年的时候，我们希望从美国投资者手里融资500万美元，当时我们被拒绝了，但说过，我们会再来，到时候融资额会高一些。
　　我们更看重的是，融资250亿美元之后，我们应该如何用好这笔钱。这不仅仅是金钱，这是全球投资者对我们的信任。他们把钱给我们，希望我们的业务能帮助更多人，希望我们的业务能带给他们回报。因此，这对我来说，其实是增加了我的压力。我们的市值已经超过了IBM、沃尔玛，现在我们的市值在全球可以排入前15位之列。我问自己和我的团队——这真实吗？我们可能还没好到这样的程度。
　　几年前，还有人在质疑阿里巴巴的模式，觉得阿里巴巴的模式很糟糕，也不能挣钱，当时他们都认为亚马逊、eBay、Google更好，但阿里巴巴的模式在美国找不到，我说过，我们其实要比大家想的好得多。今天，我们到了这样的规模，我要说，我们可能没有人们想象的那么好，毕竟我们只是一家创立15年的企业，平均员工年龄只有27、28岁。我们是一群年轻人，尝试着此前从未有人做过的事业。
　　已经上市的阿里巴巴，对未来如何计划？
　　马云：我们的名字是阿里巴巴巴巴，我们是一家互联网企业。我们的创业精神与全球各地的著名企业家毫无差别。我还记得创建阿里巴巴的那天，我们的宗旨就是要帮助中小企业。如今上百万的中小企业在我们的平台上销售产品，有超过3亿消费者在我们的平台上购物，享受低廉的价格和迅捷的服务。
　　我现在想的最多的是，我们什么时候能帮到全球的中小企业？如果我们能帮助挪威的企业把产品卖到阿根廷，而阿根廷的消费者可以在网上购买来自瑞士的产品。我的设想就是类似电子WTO。也许这样的说法不太准确，但在上个世纪，WTO发挥了很重大的作用，让许多大企业把生意做到了全世界。如今，互联网可以帮助全球中小企业将产品卖到五湖四海。
　　我觉得，我们可以为20亿消费者提供服务，我们也可以为中国之外的1000万家企业提供服务。我们帮助过美国华盛顿州的农民，去年（2014年）就卖了300吨的樱桃到中国。有一次，美国大使跟我说，马云，你能不能帮我们卖点樱桃？我就说，行啊。当我们开始推销美国樱桃的时候，樱桃还都在树上，于是我们就开始进行网上预订，结果是8万名中国消费者预订了美国樱桃，等到樱桃成熟，48小时内美国樱桃就运到了中国。
　　中国的消费者是如此开心，当然我们也接到了投诉，说为什么只有那么点，为什么不能多卖点。之后，我们又卖了200吨坚果，我们还卖过阿拉斯加的海鲜。因此，我们既然能卖樱桃和海鲜，我们为何不能帮助美国和欧洲的中小企业卖东西给中国消费者呢？中国消费者也有需求。
　　在美国IPO之后，你也从中国企业明星变成了世界企业明星，那么又将如何向鼓励中国年轻人创业一样，帮助全球的年轻人？
　　马云：我好像不是。
　　15年前，在我公寓里18个共同创业的人中，有我的的妻子。我问她，你希望看到自己的丈夫变成富人，当然是杭州的富人而不是中国的富人，还是一个受人尊敬的人呢？她回答，当然是受尊敬的人。
　　那时，没有人觉得我有机会成为富人。当时，我们想到的都是如何让企业生存下来。我认为，如果你有100万美元，这是你的钱，如果你有2000万美元，你会有许多问题，要考虑通胀、要考虑买什么股票之类，但如果你有10亿美元，这已经不是你的钱，这是社会投给你的信任，社会觉得你能比其他人更好地支配这些钱。因此，我觉得，我现在手里有资源做更多的事情，可以利用现有的影响力和金钱，对年轻人投入更多精力。
　　或许有一天，我还会回学校教书，跟年轻人在一起。告诉他们一些事情，跟他们分享一些经历。所以现在我手里钱不是我的，我只是恰好在管理这些资源，我希望能做好自己的工作。
　　生意是生活方式
　　曾经复制eBay模式的阿里巴巴，为什么却在中国成功，而美国却反而没有出现阿里巴巴这样的公司？
　　马云：阿里巴巴在创业的时候，我们注意和学习美国的电子商务，但却发现美国的电子商务致力于帮助大公司，帮助他们节约成本，而当时中国没有那么多的大公司，却有很多的小企业，对于他们来说，生存非常艰难，于是，我们决定用互联网技术来帮助这些小公司。
　　美国习惯于帮助大型企业，这就好比美国人擅长于打篮球；而在中国，我们应该会去打乒乓球，去帮助那些小公司。我们需要做的不是帮助小公司去节约成本，因为他们知道如何节约成本，他们需要学习的是如何赚钱。因此，我们的业务一直专注于帮助小企业在网络上赚钱。
　　具一定规模的中国企业现在都在说自己如何持续百年，而阿里巴巴对自己的百年大计如何思考？
　　马云：我们希望阿里巴巴可以活102年。人们会好奇地问，为什么是102年？因为阿里巴巴诞生于1999年，上个世纪我们经历了1年，这个世纪将是完整的100年，下一个世纪再经历1年，这样横跨三个世纪，就是102年。这给了我们所有员工一个清晰的目标。无论我们有多少盈利，无论我们赚了多少钱，不论我们已经取得什么成绩，都不要认为我们已经成功。不要忘记，我们希望活102年，现在才过了16年而已，前面还有86年。这86年中的任何一个时间，如果公司倒闭了，我们就谈不上成功。
　　创业初期，没有人相信阿里巴巴可以活下去。有人说，你们的平台是免费的，你们的公司那么小。去年（2014年），我们在美国上市的时候，美国人又说，阿里巴巴是做电子商务的，就像亚马逊。也许，亚马逊是美国人眼中唯一的电子商务模式，但我们和亚马逊不一样。
　　……

第一编  新常态2015／／001
阿里巴巴董事局主席马云： 阿里要活102年／／002
做电子商务的WTO／／004
生意是生活方式／／006
信任是交易基础／／010
清华控股董事长徐井宏： 做一家世界级的高校企业／／012
生态思维才是商业思维／／013
做中国特色的高校产业／／016
产融结合做大高校产业／／020
杉杉董事局主席郑永刚： 存在就是为了改变／／023
新常态给民企新机会／／025
做中国特色的中国商社／／027
融入新常态就要大调整／／030
为工业4.0配套新能源／／032
中搜首席执行官陈沛： 打造“中国好搜索”／／036
十年，只为等待移动时代／／038
搜索垄断，已到打破的时候／／040
产品好不好，让用户决定／／043
罗莱董事长薛伟成：  用15年做全球500强／／045
用15年倒逼自己／／047
设内部合伙人制／／049
收购与资本联动／／051
浙大网新董事长史烈：   做“互联网+”双重身份者／／054
起得早不等于成功／／056
“互联网+”魔术师／／057
“互联网+”10条路／／058
第二编  蝶变2014／／063
创维总裁杨东文： 不要把互联网想得太神秘／／064
制造要融合互联网／／066
从黑电反攻白电／／068
内生性互联网思维／／070
上海华谊董事长刘训峰： 做产业组织者／／073
“制造+服务”双轨模式／／074
切入产业相关服务链／／076
统一企业内部语言／／078
盘活资产再谋上市／／079
华住董事长季琦： 以O2O2O修订O2O／／081
锁定中下层消费人群／／083
做出让用户尖叫的产品／／085
O2O2O直通“中国服务”／／088
1号店前董事长于刚： 对冲“京东腾讯”联盟／／091
电商平台转向社会化／／093
开启竞合第一个范本／／095
平台变身“运营房子”／／097
大数据贯穿每道细节／／099
同程网总裁吴志祥： 1元经济背后的移动大财富／／102
避开巨头，开辟次战场／／104
1元经济，为竞争所生／／106
移动时代，老二就是输／／108
好人生创始人汤子欧： 解决传统医疗百年痛点／／111
颠覆中式传统医疗／／113
有所为，有所不为／／116
健康管理“云服务”／／118
第三编  卡位2013／／121
今日资本总裁徐新： 企业家要有“杀手直觉”／／122
投资给有“杀手”感的人／／123
人才和内部活力大过融资／／125
只投不受周期性羁绊的行业／／126
投资退出，先“养好”企业／／128
用协议压缩企业家婚变空间／／129
IDG资本合伙人章苏阳： 要赌就赌“黑天鹅”／／131
快死的企业，不必救／／132
民间借贷，可不干涉／／135
不赌蓝海，只赌黑天鹅／／136
沪江网首席执行官伏彩瑞： 在线学习的革命／／139
商业模式混搭／／141
盈利是硬道理／／144
经营走向众筹／／146
拍拍贷首席执行官张俊： 天下没有难借的钱／／148
做纯净的P2P网贷／／150
孤独的商业模式／／153
自建全征信系统／／155
巴斯夫大中华区董事长关志华： 化工企业不应做全民公敌／／158
化工新“三驾马车”／／160
需求为重，竞争为次／／162
复制“莱茵河畔”模式／／163
博世（中国）总裁陈玉东： 创新来自积小步／／168
基金会控股模式／／170
创新不是“革命”／／173
积小步，至千里／／175
第四编  嬗变2012／／179
雅戈尔董事长李如成： 赢在“不务正业”／／180
主业从未曾动摇／／181
激活内涵型增长／／183
三一总裁唐修国： 让被并购者反向整合自己／／186
用并购抢夺国际化跑道／／188
让被并购者来整合自己／／189
大娘水饺董事长吴国强： 破中餐低端宿命／／191
从大娘变少妇／／193
企业《法典》／／194
上市要伺机／／196
春秋董事长王正华： 在夹缝中生存／／198
避争“三大航”／／199
死扣成本／／201
视野在全球／／203
报喜鸟董事长吴志泽： 做百亿向内看／／206
要素驱动一去不返／／207
品牌矩阵航母化／／210
股权集于一个家族／／212
3M大中华区前总裁余俊雄： 严峻考核催生不出伟大创新／／214
创新和严峻制度是死敌／／216
创新没有所谓的标准化／／221
第五编  鏖战2011／／225
上海家化前董事长葛文耀：  将无形资产置于转型核心／／226
真要转型的是无形资产／／227
与外资竞争要避实击虚／／229
匹克董事长许景南： 劳动力优势只剩五年／／233
到欧美本土先拿身份证／／234
廉价劳动力只能用五年／／237
资本家族化和管理市场化／／240
苏宁董事长张近东： 电商的本质是零售／／242
缔造3000亿苏宁新梦／／243
电商要比消费者体验／／245
价格鏖战，谁怕谁／／247
红豆总裁周海江： 掌握国际分工主导权／／249
自主品牌应纳入国家战略／／250
掌握成本波动规律抗通胀／／252
产业相对多元可规避通胀／／254
以公开竞聘制衡家族权力／／257
远东董事局主席蒋锡培： 没有宏观需求就死／／259
严密盯住需求之变／／261
抱团与整合并行／／262
拿业绩找银行授信／／263
死与不死相对论／／264
美特斯邦威董事长周成建： 消费者民族中心主义／／267
对消费者怀敬畏之心／／269
消费者主导不可逆转／／271
自发“新国货”运动／／274
第六编  对决2010／／277
格力电器董事长董明珠： 把自己抵到墙角／／278
不妥协才是立身之本／／279
专业化就是自断后路／／282
领导力就是要得人心／／285
携程首席执行官范敏： 和对手对决／／288
要始终向市场亮出剑／／289
并购只为控制产业链／／292
台湾台达电子董事长海英俊： 找到自己的利基／／297
转型必须弄清现实和趋势／／298
节能减排是巨大市场需求／／300
控制生产动作以降耗人力／／302
第七编  抉择2009／／305
娃哈哈董事长宗庆后： 没有疲软的市场，只有疲软的产品／／306
用自己方式经营企业／／307
没有绝对赢利的行业／／310
让对手先付市场成本／／313
格兰仕董事长梁庆德： 谁心里都想做“价格屠夫”／／316
做农村市场，先下乡／／318
OEM模式，不是错／／319
价格战，即成本之战／／321
方太集团主席茅理翔： 产品优先于规模／／325
放弃两次赚快钱的机会／／326
2019年结束产业大调整／／328
儒家思想能帮中国企业／／331
腾讯首席执行官马化腾： 砍掉低于亿级用户的产品／／334
不要对立学习和创新／／335
大事件就是传播平台／／339
新产品必须创亿级用户／／341