《从管理者到领导者：领导者的势道法术气》主要内容包括：管理者还是领导者、领导者的“势道法术气”、领导者的“明道”、领导者的“取法”、领导者的“优术”、领导者的“正气”、领导者的“建势”、实践中的领导力修炼共八章内容。

　　《从管理者到领导者：领导者的势道法术气》：
　　管理者的企业角色与使命什么是管理者？什么是领导者？管理者和领导者是企业或组织中的一个角色、一个岗位，还是应该有着更为丰富的涵义？著名经济学家罗纳德·科斯在《企业的性质》中首次提出“交易费用理论”，并认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生。交易费用决定了企业的存在，企业采取不同组织方式的最终目的也是为了节约交易费用。
　　由此，我们可以看到一个企业的存在基于企业创造的内外两种核心价值：企业的外部的核心价值是指为顾客提供需要的产品和服务，并依此和顾客进行交易获得回报——对于企业来说就是获取利润；而企业内部的核心价值是降低交易成本，因为企业在生产产品和提供服务过程中都需要一系列的“作业”，如果这些内部“作业”的效率和成本都高于外部交易（比如外部采购），那么从理性的角度来说，这些内部“作业”就会转为外部交易。
　　由此我们也可以看出，如果一个企业因管理问题而导致内部的效率下降、成本上升，那么这个企业就会渐渐失去它的内部核心价值基础，它就会像一个跛脚的人，将不能持续健康地发展；同样，如果一个企业“丢失”了自己的顾客，失去了它的外部核心价值基础，它也会像一个跛脚的人，也同样不能持续健康地发展。因此，我把企业的战略规划能力和内部组织能力看作是企业的两条腿，这两条腿必须同时健康，企业在我看来，就企业的战略规划能力而言，就如哲学的三大终极问题：“我是谁，我从哪里来，要到哪里去？”“我是谁”代表了一个企业的定位，它包括两层含义：一是企业为什么样的客户提供什么样的产品和服务，即其和客户之间的互动关系；二是如伺有别于竞争对手，即其和竞争对手之间的互动关系。请注意所谓的“竞争对手”是一个广义的动态的概念，并非指特定的同行竞争者，换句话说，所谓的“竞争对手”是指和企业同在一个产业生态圈的竞争和合作者。“我从哪里来”代表了一个企业的过去和现在，即企业现在具有什么样的资源和能力，企业现有的竞争优势在哪些方面。“要到哪里去”代表了一个企业的未来，即企业有着什么样的目标、未来的可能路径和发展策略。企业的战略规划能力是一个由内向外看的视角，关注的是企业对外的资源整合能力。
　　就企业的内部组织能力而言，同样也面临着三个问题：为了适应、策应和实现企业的战略规划，企业的经营管理团队、中层管理团队，基层管理团队有没有这样的能力和这样的意愿？企业的管理中有没有有效的制度保证？其中能力是基础，意愿是催化剂，制度则是保证。这也就是说，这三者之间是乘法关系而不是加法关系，犹如三足之鼎，缺一不可。企业的内部组织能力是一个由外向内看的视角，关注的是企业对内的资源整合能力，特别是对“人”这项特别的资源的整合能力。
　　……

本书写给谁
第一章 是管理者还是领导者
管理者的企业角色与使命
案例：人人都是“经营者”
什么是做事中的执行力
什么是管理者的执行力
管理者角色与执行力
领导者与领导力
管理者、领导者还是企业家
执行力，领导力，领导变革
最好的时代，最坏的时代
第二章 领导者的“势道法术气”
组织成长中的领导力挑战
领导者的“势道法术气”
第三章 领导者的“明道”
人法地，地法天，天法道
文化，我们共同的心理程序
中国传统文化对我们的影响
延伸阅读：改变世界的三个实验
愿景使命、目标路径与价值观
人的秉性、品性和习性
不同人格背后的心理结构
是什么感召我们的追随者
人性中的弱点，我们的习性
第四章 领导者的“取法”
游戏管理中的启示与思考
盛大的游戏式管理
公开、公平、公正的制度建设
公开的流程与规范
公平的绩效与晋升制度
责任制度，落实责任到人
公正的问责与薪酬制度
考核公正，企业最核心的管理
目标管理，绩效管理工具
第五章 领导者的“优术”
选人的正术
用人之术，沟通的艺术
人性中最深切的心理动机
用人之术，奖惩的艺术
用人之术，激励的艺术
育人之术，教练与辅导
第六章 领导者的“正气”
海底捞可以复制吗
情绪的力量
企业的正能量工程
领导者的格局
第七章 领导者的“建势”
“加多宝”与“王老吉”之争
道生，德畜，物形，势成
道胜，威胜，力胜
取势，用势，造势
第八章 实践中的领导力修炼
情境沟通中的“势道法术气”
领导力进阶中的“势道法术气”
结束语