《精益之道：基于“一次做对”的零缺陷管理模式》：
而超级市场一方，则必须根据顾客的需要准备好各种物品并在顾客买走后及时准确补充。美国的超级市场启发了他的想象力：通过看板把生产线与生产线之间、总装厂和零部件厂之间以及丰田公司和它数以百计的外协厂家之间联系起来，形成一个自律运转的准时生产系统，实现工厂初步的精益生产。实现准时生产（JustInTime，JIT）需要一个与之配套的信息手段——看板管理。看板通常是一张装在塑料袋里的长方形卡片，上面详细记载着零部件的名称、存放地点、领取或生产数量等信息。
在当时的丰田汽车公司，生产活动中的浪费现象很多，常见的有：提供有缺陷的产品或不满意的服务；因无需求造成的积压和多余的库存；实际上不需要的加工和程序；不必要的多余搬运；因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；人员在工作中不必要的动作，提供顾客并不需要的服务和产品。要努力消除这些浪费现象，应该以最小的资源投入，包括人力、资金、时间等，创造出尽可能多的价值，为顾客提供最新的产品和及时的服务。这是精益管理最重要的内容。由于实现了准时生产，丰田公司1980年的流动资金周转次数达到了每年87次，流动资金周转天数仅为4.2天，在资金生产上创造了业内的奇迹。
日本丰田汽车公司的精益管理方式，是最适用于现代制造企业的生产管理方式。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”，就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。“精益思维”下精益管理的目标，可以概括为一句话：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
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