格雷戈里·P·谢伊（GregoryP.Shea,PhD），SheaandAssociate公司总裁。他还在宾夕法尼亚大学沃顿商学院及下属阿瑞斯堤高级管理教育学院担任管理学兼职教授，是沃顿雷纳德-戴维斯医疗经济研究所的兼职高级研究员，沃顿商学院领导力与变革中心研究员，CFAR高级咨询师，CoxeGroup公司董事。他还是YourJobSurvivalGuide:AManualforThrivinginChange一书的联合作者。

　　凯茜·A·所罗门（CassieA.Solomon），咨询公司TheNewGroupConsulting,Inc.的总裁及创始人。在创立自己的公司之前，她在CFAR工作了16年，负责医院与医疗系统部工作。她是CoxeGroup的董事，也为ShafferConsulting工作。她在沃顿雷纳德-戴维斯研究所为医疗行业高管讲授课程，为沃顿阿瑞斯堤学院的高管学员讲授变革管理课程。

　　要实现成功变革，就要时刻牢记以下两条原则：
　　1.关注你所期望的员工行为。
　　2.设计相应的工作环境去促发这些行为。
　　想要变革组织的管理者，应该重点关注员工行为，以及行为赖以存在的工作环境。因为行为构成了人类系统中最重要的“兑换货币”——我是否介绍销售机会，我是否征求客户建议，我在产品重新设计时是否积极与同事合作。我的行为和其他组织成员的行为决定了一个变革项目的成败。行为是连接战略与实施、目标与结果的关键环节。
　　因此，管理者若能找出那些关键行为，通过设计环境促使这些行为稳定并且规律地发生，就意味着期望的变革已经站稳脚跟。与此同时，关于未来的愿景描述得越详尽，变革越有可能实现，而用各种公司口号包装的抽象愿景则于事无补。具体的愿景具有现实意义，可以明确沟通内容，激励和指导行动，助力事前规划和事后报告，指导修改，还可以依此庆祝项目进展，鼓舞士气。最重要的是，一个具体的行为愿景会帮助变革领导者重新设计工作环境，以促发行为改变，推动变革。

　　那么，我们到底如何去改变一个组织——不管它是一个公司、业务部门、服务链、部门或工作小组？答案是，去改变那些你想改变其行为的员工周围的工作环境，这其中蕴含着实现成功的嵌入式持续变革的关键：改变环境，则员工会去适应它。你可以把这看成物种的优势。我们的行为是基于对现实的判断。因此，设计一个要求不同行为的工作环境，然后专注于帮助员工去做他们非常擅长的事情，即让他们去适应这一新环境。设计出能够激发期望行为的工作环境，你就已经赢得了变革之行的一大部分。这就是“拉动”而非“推动”组织变革。

　　从环境着眼
　　工作中的行为是“超定的”（overdetermined），这个花哨的词的意思是，人们的行为是由多种原因造成的。因而，要改变人们的行为，就必须处理多方面的影响。任何尝试过开始或坚持运动养生的人都知道，任何一个简单、直接且毋庸置疑是有益的行为改变，都需要同时进行其他改变。这里的挑战并不是如何明确期望行为——例如，每周运动至少次，每次至少30分钟，也不是对其益处的理解，例如，可以降低血压，使人更健康，也许更长寿。这里的挑战是指要在试图改变的这个人周围重塑一个世界，这意味着人际关系、工作、饮食习惯、时间安排、生活方式、反馈或信息、测评、奖励、技能和支持体系等都要改变。例如，选择离家近的健身中心，增加你经常去的可能性。预付费，进行投资，购买合适的衣服和装备，包括运动包。定个闹钟提醒你是时候去健身了。定期记录衡量你的进步，将记录贴在醒目的地方。设计一些小奖励，在这个过程中，每当你达到某个目标（比如去健身中心的次数）和取得成果（锻炼的时长或血压的下降）时，都奖励自己一下。还要设计社会奖励，例如把你的进步发布到网上，让朋友们都能看到，组织一群目标一致的人，或给你的初级护理医师发短信。《意志力：重新发展最伟大的人类力量》（Willpower:RediscoveringtheGreatestHumanStrength）的合著者约翰·蒂尔尼（JohnTierney）认为，在制订新年计划的人中，有/3到一月底就放弃了，而到了月，有一半人都忘了最初的计划。如果只依靠你的意志力，你成功的胜算恐怕不大。
　　简言之，一个或一组期望行为或行为模式必须对人有意义、不抽象，也不只是一时的灵感，而是日日如此。想要在工作中产生意义，这些期望行为就需要符合工作环境的要求，需要帮助人们获得他们想从周围的世界获得的东西，需要奏效。
　　如果你知道你想让员工做什么，那么你会怎样设计环境去帮助他们按照你的期望去做？这个问题看上去很直接，甚至不言自明，而且成功的例子也很多，并且不只是在商业领域。让我们回到健身的话题。Fitbit开发出了一种成功的业务模式，它提供的减肥健身的方法就跟刚才我们讨论的方法是一致的。Fitbit是一种监测身体运动、卡路里摄入、体重和睡眠的轻型电子设备，它能够持续地测量和更新，而且易于查看和下载测量的数据。使用者如果参考这些信息去做一些更有益健康的决定，就会得到奖励（成绩奖章）。用户很容易掌握使用这个设备所需的技能。制造商提供在线支持，而用户社区也蓬勃发展，既相互支持又相互竞争。换言之，一项不大的技术创新通过综合改变用户的环境提供了改变用户行为的机会。
　　然而（看看哈洛伦）很少有组织变革实施者首先想到改变基层环境这件事情。在汤姆·基廷的案例中，他们想象的战略转变是颠覆规则的，或者，至少是能拯救公司的。接下来，他们填写能帮他们达到预期目标（设立仓库、找到战略合作伙伴，等等）的技术细节。最后，他们也许会考虑一下变革的实际载体（即工人们），而其实成败恰恰是掌握在这些人手里。直到预期的收益没有实现，变革者们才意识到，整个变革流程的起点错了。
　　本书的大部分内容都在讨论如何创造一个均衡统一的环境，可以推动变革的实施，并植入期望的组织变革。然而，仅靠改变工作环境几乎不能实现期望的变革，必须首先认真考虑，并且明确期望看到哪些行为改变，再依次有目的地改变工作环境。“等我们看到，就知道要的是什么了”——一些变革实施者信奉这种理念，但这并非成事之道。要详尽地描述未来，并用这种描述引导员工去创建一个工作环境，这个环境将产生一种引力或轨迹，指向未来的新世界。

　　关注行为
　　如何增加成功实现变革的可能性呢？答案是，确切地定义你希望创造出什么样的成果，并且在定义时尽量多使用具体行为、少使用流行术语。像“增加部门间沟通”或“加强前后台合作”这样的说法听起来很入耳，但总是让人越听越糊涂，而不是越听越明白。
　　市场可能出现了新机会或是新威胁。你们的组织演变可能促成或破坏了某个令人瞩目的行动。无论原因是什么，组织变革都需要改变人的行为，需要使某些关键行为成为组织运营中可靠且常规的组成部分——也就是“这个地方的规矩”。变革领导者面临的问题是：要使变革成功，哪些行为必须发生，员工必须如何行事？你希望别人如何评论你和员工未来运营的方式？会有哪些不同？工作环境中还存在哪些障碍？
　　改变组织归根结底是改变人的行为，那么在复杂的组织机构中，工作环境的设计，或是系统的设计就会驱动人的行为改变。可以说，人类组织是系统的系统，要改变组织，不需要神奇的意象或是艰辛的努力，而是需要考虑领导者想要通过变革创造什么，以及如何协调公司或业务板块或部门的工作环境，去实现期望的甚至渴求的变革。要提升变革成功的概率，就要加强思考、计划和执行的训练，就从明确领导者想要怎样的行为，以及系统需要如何改变以实现这样的行为开始。

　　目标与执行相结合
　　因此，要实现成功变革，就要时刻牢记以下两条原则：
　　1.关注你所期望的员工行为。
　　2.设计相应的工作环境去促发这些行为。
　　重点关注行为以及行为赖以存在的工作环境，并不意味着理想、价值观、原则、动机和其他高尚的问题都不重要。它们当然重要，但是，关注行为的领导者认识到而且很好地利用了一个事实：行为构成了人类系统中最重要的货币兑换行为。我是否介绍销售机会，我是否征求客户建议，我在产品重新设计时是否积极与同事合作，我的行为和其他组织成员的行为决定了一个变革项目的成败。行为是连接战略与行动，目的与实施的那根纽带，行为构成了公司文化。
　　因此，成功变革的根本在于找出那些关键行为，那些行为如果稳定并且规律地发生，就意味着期望的变革已经站稳脚跟。关于未来的愿景描述得越详尽，越有可能实现。用各种公司口号包装的抽象愿景于事无补。具体的愿景具有现实意义，可以明确沟通内容，激励和指导行动，助力事前规划和事后报告，指导修改，还可以依此庆祝项目进展，鼓舞士气。最重要的是，一个具体的行为愿景会帮助变革领导者重新设计工作环境，以促发行为改变，推动变革。在下一章，我们会介绍一个构建情境的框架，可以帮助你确定你想看到哪些行为。

引言    变革为何会失败
第一章  你说想要一场革命么——关注行为，改变工作环境
第二章  用情境描绘你想要什么
第三章  8个变革杠杆，设计工作环境
第四章  变革不是一蹴而就——工作系统模型实践
第五章  何时使用工作系统模型