戴苏斌，毕业于首都经济贸易大学。曾服务过万宝盛华（中国）有限公司，现就职于埃森哲（中国）有限公司战略咨询部，有多年管理咨询经验。擅长为客户提供对标管理、学习与协作、绩效管理、客户关系管理等方面的咨询服务。戴苏斌在咨询服务的过程中积累了决策技能的方法论和实战经验，经常帮助企业将发展战略转化为可实施的组织战略及人才战略，帮助决策层把脉市场发展规律，并结合自身发展诉求和经营现状，从管理者的角度出发分析各种可行性方案的利弊，并提供优质建议。

　　马昕，现就职于爱立信（中国）通信有限公司东北亚区人力资源服务共享中心，毕业于首都经济贸易大学，主修企业管理专业人力资源方向，曾在美国俄亥俄大学商学院进修。熟悉人力资源模块运作及流程，擅于解决人力资源实际工作中遇到的问题，曾参与组织公司内部培训以及协助完成针对高层经理的领导力和多元化培训。

　　吴凡，现就职于神州数码（中国）控股有限公司人力资源部，毕业于首都经济贸易大学企业管理专业。多年来一直为执行特定业务战略提供专业咨询和支持，长期致力于在业务单元层面推广人力资源制度、流程和方案。

　　《企业管理者软技能提升丛书·关键决策：如何成为更好的决策者》从科学决策理论出发，说明了决策不是凭灵感、拍脑袋而是有章可循、有法可依的一套方法论。同时决策又与情商、德商和胆商做出的决定密切相关。对此，本书还建立了一个决策的闭环模型，讲述了在决策中为了实现“心中有梦”的决策目标如何通过现状分析做到心中有底，通过拟订与评估决策方案做到“心中有谱”，最后通过执行监控修筑起决策持续改进的道路。

　　3.1  目标的重要性和首要性
　　决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。
　　在众多的管理学教科书中，“目标明确”通常是作为管理决策的一条铁律来呈示的。这种说法和警示，从基本道理上说，应该没错。没有目标，何谈路径、方法、手段和战略？有了目标，才能有的放矢、方向明确。然而，在现实的决策过程中，确实存在着目标本身的确定非常依赖于其实现手段与路径的现象，或者一个决策将某项目标及其实现路径与手段同时锁定的情形。也就是说，选择某种方法，先干起来再说，然后再逐渐修正、调整，甚至放弃、 转移，在行动中确定目标。
　　美国西雅图华盛顿大学有位知名的组织行为学教授、决策理论专家，该教授有一次要买辆新车，于是将自己的目标与喜好逐条列出，并以之为标准对经过初筛的几款车型进行打分，同时运用了若干种流行的决策理论与手段去分析比较。无论怎样分析，其中某款车型总是屡屡得宠，每每胜出。然而，最终这位教授却买了另外一款车。他自己的解释很简单：因为它是蓝色的。
　　教授买新车，可能在实现了购买选择之后，才真正清楚地意识到自己对那种蓝色的车情有独钟。也可能在没有见到那款蓝色的车之前，他根本没有把颜色看得太重。而正是这种颜色的出现，唤起了他心灵深处的某种审美偏好。然而，如果在正式分析时就把蓝色这一单项的权重定得很高，在筛选的时候，在不运用任何科学决策理论和方法下，就可以轻易地先把蓝色的车挑选出来，然后再根据次权重的目标去选择，就可以大大节省决策的时间成本。
　　从以上的例子不难看出，目标的确定往往是决策的基础与前提。确立决策目标的意义在于：第一，为决策指明方向。如果决策没有明确的目标，决策者无法产生各种方案并建立有关模型。而一旦确立了目标，则使下一步的工作具有明确方向而能顺利开展。第二，使决策执行者的思路与行动保持一致。如果管理者的一项决策缺少明确、一致的目标，执行者就容易产生分歧，影响决策的效率，确立明确的目标就能避免决策执行过程偏离最终目标的作用。第三，为决策方案提供衡量标准。决策方案的优劣在很大程度上要看它对于实现目标的作用，有了明确的目标就能够为方案选定提供一个有效的衡量标准。第四，有利于对决策的实施加以控制。明确了决策希望达成的目标，也就对于决策对象的发展前景和速度有了把握，就能够对于决策的实施情况进行正确的估量，从而实行有效的控制。
　　因此，决策目标作为在一定的环境和条件下，决策系统所期望达到的状态，它是拟订方案、评估方案和选择方案的基准，也是衡量问题是否得以解决的指示器。
　　目标是我们的起点，也是终点，它是我们思维的起点，是我们行动的终点。我们分配资源，并不只是为了解决问题，而是为了达到目标。
　　目标包括三个方面：
　　首先，明确的目的——我们到底要什么？
　　其次，明确的范围——包括什么？排除什么？
　　再次，明确的视角——我们从谁的观点、角度看事情、作决定？
　　1  明确的目的
　　如果我们知道最终所要的是什么，我们就会去找答案、找方法、找更好的可选方案来达到目的，当目标不清楚或者不够明确的时候，我们就会常常发现自己陷在问题陷阱里面，并且他人也会把问题丢给我们解决。不管什么职位、什么背景或智商高低，每个人每天都只有24小时的时间资源，就看我们怎么分配。每一项资源的分配都有机会成本，如果我们的时间都花在解决问题上，就可能没有多余的资源去追求目标了。
　　有句话叫做，将军赶路不赶兔。试想古时候有两位将军去京城述职，以为将军快马加鞭地向京城飞驰，马蹄声疾，尘土飞扬。路上有一些玩耍的小兔子远远看见疾驰而来的马，都吓得四处逃窜，主动让路，而另外一位将军却是悠哉游哉，沿途欣赏着风景，那些路上的小兔子毫不在意，继续玩耍。当将军看到小兔子时，就开始追赶小兔子，可是追到森林里就迷路了。两位将军，谁会先赶到京城，答案可想而知。如果大家问第二位将军，为什么慢了，他会说，路上太多兔子挡路了，必须赶一下。而另一个将军可能会说，奇怪，怎么我一只兔子都没有看到。因为他只顾飞驰，路上的兔子都主动让路了。
　　如果你眼前都是问题，就看不见目标了，所以眼睛要永远盯着我们所追求的目标。目标如果不是一直在我们的视线范围之内，就会丢失目标。不让眼前的问题把我们引到岔路上而丢失了目标，是领导者最应该注意的。
　　2  明确的范围和视角
　　目标不仅要有明确的目的，还要有明确的范围和视角。很多人的目标都是我要做中国第一，甚至是世界第一。这是一个理想，但要作为一个可以操作、可以作决策的目标，还需要有范围和视角。要做中国第一，首先就要对这个“第一”本身加以定义，定义出营业额第一，利润第一，品牌第一，客户满意度第一，市场份额第一当中的哪个第一，要在多少年内达到第一？要在什么范围内做到第一？
　　有个人做童装生意的，有人问他，你的长期目标是什么？他说要做全世界第一的童装。这是非常好的愿景，但是愿景与实际作决策时的目标是有些不同的讲究的。决策目标要有范围、有视角才可能成功。这里童装的范围包括什么，不包括什么，是从初生婴儿一直到12岁，男孩、女孩全部包办吗？从内衣、睡衣到制服、礼服全部包办吗？高档、中档、低档的全部包办吗？在时间上也需要有一个范围，要在多少年内达到世界第一？每年要达到什么短期目标才能达到最终目标？
　　然后是视角，要做“世界第一”的童装，是以谁的视角认为的第一？是以孩子的视角，还是以父母的视角？是以投资者的视角，还是以员工的视角？是以社会的视角，还是以客户的视角？
　　在资源有限的条件下，不可能同等、同时地满足各方面的需求，也不可能挑战全世界所有的童装公司，所以目标一定要有一个范围，所有的童装公司都想成为世界第一，但是在范围和视角上可能会有很大的不同。每家童装公司讲的目标、理想、使命，表面上可能都是一样的，但因为它们的范围不一样，他们的视角不一样，因此会导致不一样的决定、不一样的结果。
　　制订战略目标时需要考虑我们的现有资源，在长远目标之下，制订一个个阶段性目标，最终实现长远目标。
　　因为我们的资源是有限的，用同样的资源，如果我们选的跑道很宽，那么这个跑道就只能铺得很短；如果我们要把跑道铺得很长，那么它可能就要窄一些。但是资源是会增加的，随着我们每一个阶段性目标的实现，我们的资源就会增加，这时，我们就可以继续追求下一个阶段性目标，把我们的跑道继续延伸下去，或拓宽一些。
　　回到童装公司的例子，在目前的阶段，如果企业决策者对童装的定位是从3岁到6岁、高档次的童装，要做品牌第一和利润第一。如果有人抱怨童装的价位太高，年龄覆盖面不够广，这些都不是领导者应该解决的问题，因为企业目前的目标就是在年龄段、品牌和利润的范围。决策者集中资源在已经选定的范围内达到目标，然后再追求下一个阶段性目标。
　　3目标的共享与公开
　　确定目标的方法应该从愿景和使命开始，这是每个组织都应该明确的。但是在这个愿景或使命之下，还要注意到底包括什么、不包括什么？我们是用什么视角看事情？每一个决定都是一次资源的分配，每一次资源分配我们都要确定一个视角，是从客户的视角、股东的视角还是员工的视角？不同的视角会让我们作出不同的决定。作为一个领导者，不仅要确定目标的视角、界定目标的范围，并且还要公开地说出来，这样才能够清楚地作出更好的决定。
　　目标是公开、共享的，团队合作的两个先决条件，一是共享的目标，二是相互依赖。因此，一个组织如果没有公开、共享的目标，这个组织就不会有团队精神与合作互助。因为大家如果不知道组织共同的目标，即使想出力都不知道从何做起，因此大家都在猜测、揣摩领导的意图，其实这都是在浪费资源。如果目标不共享，只会在内部钩心斗角，或者漠不关心，就不会有合作互助。
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