仁达方略——受尊重的大型管理咨询公司
　　仁达方略是国内领先的大型管理研究与咨询机构、集团管理权威。公司致力于为企业、政府及非盈利组织提供从发展战略、组织变革、运营改善到文化管理、品牌提升的专业服务。业务类型涉及管理咨询、管理研究、管理培训三大领域，服务客户涵盖国内20多个重点行业、近千家大型集团企业，其中世界500强企业37家，中国500强企业339家，服务过的客户均为行业翘楚。
　　持续的研发投入和丰硕的实证性研发成果奠定了仁达方略在业内的技术领先地位和强大的竞争优势。作为国内顶尖智业机构，仁达方略构建了完善并具有独立知识产权的专业化、差异化产品和服务，坚持把最前沿的理论思想和丰富的案例经验运用于咨询实践，倾力为客户提供创造性观点及富有建设性和操作性的全面解决方案，帮助客户切实提升企业价值。
　　仁达方略管理著述全面而丰富，无论是数量还是质量均引领咨询行业。公司立足咨询实践，注重总结提炼，为中国企业家和管理者提供有创见、可操作的管理理论、思想和方法，至今已集结出版涉及战略、组织、集团管控、企业文化、人力资源等经管类专著70余部，被众多大型集团企业团购并采纳为内部管理培训教材，且被包括清华经管学院等在内的多所院校选为教辅书。
　　与客户建立并恪守战略伙伴关系是仁达方略一贯的服务方式。仁达方略通过全程跟踪的贴近式服务，帮助遍及国内重点行业的旗舰型企业和快速成长的优秀企业，如国家电网、中国五矿、中国电子、蒙牛乳业、大众汽车、晋煤集团、交通部海事局、金融街等，大幅提升企业的管理品质，实现与众多战略伙伴并肩成长。
　　让优秀的企业成为我们的客户，让我们的客户成为优秀的企业！

　　《管理文库·集团管理系列：集团的力量·撬动集团可持续发展的杠杆》从当前我国企业集团的发展态势入手，对企业集团发展中存在的困惑进行了深度的剖析，从战略、管控、组织、人力、品牌、文化六个视角给出解决问题的根本方法，同时结合国内外典型、有代表性的案例，清晰、明确、有针对性的对企业集团健康、持续发展做出深度剖析及有效引导。
　　《管理文库·集团管理系列：集团的力量·撬动集团可持续发展的杠杆》以流畅生动的文字醍醐灌顶地开拓管理者视野和思维模式，不仅是一本管理学爱好者的轻松读物，也是企业管理者的使用方法论，更是一把打开企业家管理新思路的钥匙，通过阅读和领受本书的思想精华，高层管理者不再行差踏错。

　　纵观国际经济发展史，一个国家经济的发展，经济整体素质的提高，国际竞争力的增强，主要依托企业集团的发展。20世纪五六十年代以来，韩、日经济的跨越式高速增长，就是依托大企业集团的发展支撑国家的重化工业化进程，以大企业集团的特色经营获得国际竞争优势。今天中国企业也正遵循这一成长轨迹，朝着超大型企业集团或公司帝国的方向演变与成长，跨产业、跨区域、跨层级的大中型集团公司在中国将越来越多，集团型企业正成为现代中国经济举足轻重的一股力量。如同凤凰涅槃一般，企业在实现跨越发展的过程中也必然经历着新的风险，面临新的问题。比如多元决策主体带来的内部损耗与冲突增多、利己动机导致的执行脱节、跨层级运作存在的风险屏蔽或放大隐忧、跨产业跨区域发展带来的管理监督成本放大、信息决策指挥链条过长造成的反应速度下降等，导致应有的规模效应、母合优势、协同效应等集团优势无法充分发挥，以至于“集而不团，团而不强，母合优势无从谈起”。
　　鉴于此，位于国内管理咨询行业前沿的仁达方略认为，集团企业应立足国际化的发展视角，构建完善的管控体系和法人治理结构、适宜自身的发展方式，探寻未来的发展道路，激发集团企业的力量源泉。
　　1.1坚持产权多元化
　　纵观世界发达国家企业集团的发展历程，会发现它们都有着或多或少的一些共同点，即：都有较长艰难创业和发展的历史，企业制度都经历从业主企业——有限公司——股份公司的产权多元化过程，而且母公司无一例外都是上市公司，企业集团都是在产权多元化的过程中由单体企业演进和发展起来的。日本三菱集团是1870年由岩琦弥太郎创办的一家小型海运公司发展起来的，20世纪三四十年代成为日本六大财团之一，1946年财团解体后，由“共有历史和文化都彼此独立的43家公司（子集团）”形成三菱集团，其中28家主要公司都是上市公司。松下电器也是从业主企业起步，17年后改为股份公司，1971年在纽约上市。韩国三星是20世纪50年代由李秉喆创办的一家小企业发展起来的，1997年三星集团根据有关法规进行分拆，形成45家系列企业独立经营的体制，这些企业相互持股，自身也都是股份公司。由此看出，产权多元化的过程也是企业集团形成、做强、做大的过程。
　　更为重要的是，在技术进步突飞猛进的今天，技术更新速度加速，即便一时拥有好的产品、好的技术，如果不能及时得到社会资本的注入，企业也难以占有市场，好的产品、好的技术也会很快被时间“磨损”。更进一步说，只有通过产权多元化，传统企业才有可能实现现代企业制度的构筑，真正做到企业与市场的有机结合。
　　1.2寻找适宜的母子公司治理模式
　　集团管控是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级比较多，规模比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，难以获得持续高速增长。随着企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这就给集团型企业的管理提出了更大的挑战。
　　其实早在20世纪八九十年代，西方国家的管理学大师如范希尔、卡尼尔、威廉姆斯、古尔德等人纷纷提出了自己的母子公司管控模式，其中最为中国企业界津津乐道的就是在1994年由美国哈佛大学教授古尔德与坎贝尔提出的“母合优势”理论。其本意是用来指导集团公司如何实现对子公司的有效管控，其依据是简单的计划影响与控制影响，目的是发挥母合优势，旨在创造1+1>2的母合效应。目前此种模式已成为国内集团企业建立管控风格的主要理论依据。但是该理论提出的时代背景是20世纪90年代，研究的企业是美国市场经济条件下的大型集团公司。如今，受次贷危机、欧债危机、汇率政策变动等因素的影响，全球经济早已是“此一时彼一时”。在一个变化后的环境中仍然继续沿用原环境中得出的结论，无异于“刻舟求剑”，其危害不亚于集团发展中的任何一次重大决策危机。
　　如今，我国集团公司越来越多，规模也越来越大，涉及行业越来越广，所担负的社会责任也越来越重，已经承担不起在创业阶段的试错成本，一次失败所带来的后果往往是灾难性的，无论是战略、发展还是管控上均是如此。国内集团公司发展的环境与内外部人力资本环境，与当时美国对比差别巨大，在两个如此不同的环境中运用相同的管理模式，会产生怎样的后果？这种结局简直令人不寒而栗！
　　仁达方略认为，当企业由作坊、合伙制企业、到公司、再到集团公司一路发展而来的时候，有其独特的企业特色和DNA。用一种简单划一的管理模式来管理具有独特DNA的集团公司，其风险是巨大的，也是集团公司所不应该承担的风险。因此，我们坚持在实施集团管控时，绝不能将集团管控风格当作集团管控模式、将集团管控理念当作集团管控手段、采用简单集团管控模式三分法之某种、随意设置集团管控模式划分维度、限于集团管控思维死角而机械运用，否则会带领集团公司在实施集团管控中陷入万劫不复之境地。
　　1.3避免陷入集团企业并购重组的三大误区
　　近几年，在国务院、国资委一系列“加大资源整合、推进并购重组”政策的指示下，各大央企、国企进入了并购重组的热潮。但是随着各大集团企业并购重组的不断深入，越来越多的企业产生了迷惑，不知到底该如何把这一战略举措有效推进下去。究其原因，很多的集团企业在并购之初陷入了三大误区。
　　1.并购原因不明：因为并购所以并购
　　很多大型集团企业有一个通病，“行动跟着政策走。”政策的枪打到哪，行动的脚步便走到哪，逐渐形成了“唯政策指令是从”的现象，“行政命令”变成了集团企业的指挥棒，而企业却忽略了自身发展的切实情况。对于并购重组也是这样，因为上级下达了并购重组的要求或政策指示，下面便形成了行政命令式的资产划拨、内部划转，一窝蜂开始了大刀阔斧的并购，陷入了并购重组的误区之一——因为并购，所以并购，并购原因不明。
　　并购重组是一种战略手段，不是原因，也不是目的。对集团企业来说，任何一次并购的发生必然经过必要性和可行性的论证。从真正意义上讲，并购重组是“市场化”的指挥棒，是企业发展到一定时机继续成长的手段，由企业所处的阶段、环境、地位以及市场需求所决定，宏观政策仅仅是指引的作用。是否真正有必要走并购重组这条路，还得看企业自身的发展需求，不能因为并购而并购，否则很容易陷入并购的泥沼无法自拔。
　　2.并购目的不清：认为并购重组即是为了把企业规模做大
　　纵观实施并购重组的企业集团，绝大多数都在喊着将企业做大做强，貌似并购重组的目的就是将企业做大规模，意欲通过不断并入新的资产，扩大经济总量、延长产业链来增加企业规模，好像通过并购重组便能实现企业更好的发展、经过并购企业便成为了优势企业。
　　事实上，通过并购重组的形式确实能把企业的“壳子”撑得更大，迅速成为一个“胖子”，在资产总量上看起来更加光鲜，但这绝不是并购重组的最终的目的。对于大型集团企业来说，多数存在着多种业务、多种资源、多法人主体的复杂局面，面临的是更强劲的竞争对手、更复杂的国内外环境、更难以预测、扑朔迷离的市场需求，并购的终极目标是“提升企业的核心竞争力”。对具体企业而言，这种竞争力或者是产业链的补充，或者是品牌的影响，或者是渠道的拓展，或者是技术的增强，或者是综合实力的提升，每一次并购一定是剑有所指，目的明确。
　　有竞争力的企业一定是“宁要金三两，不要土十斤”的“金丸战略”，盲目地以增加资产总量、扩大企业规模为目的的并购一定是以拖垮企业告终。
　　3.并购时机判断不到位：资源有分散、业务有重叠就马上并购重组
　　目前大多数企业集团由于其庞大的体量和下属单位的众多内部均存在着一定程度的资源相对分散、部分业务重叠的问题，很多企业领导人在外部并购口号的冲击下，一意识到这个问题，立马采取并购重组的举措。既没有冷静的判断，也没有周全的措施，往往是重组到一半不知所以。
　　事实上，多数集团企业可能下辖二级、三级、甚至四级、五级子公司，管理层级众多，企业数目庞大；业务横跨相关、非相关多个领域；布局更是遍布全国甚至海外。在这样一种庞大的航母式的状态下，一种非常有效的管控方法就是保持适当的内部竞争，以此激励各单位更好地发展。这种情况下，就不是最优的并购重组的时机。集团企业完全可以诱导鼓励良性内部竞争的存在，一方面鼓励类重叠业务进一步探索细分产业，使得内部企业各自有所侧重，整体形成相关链条或互补发展的局面；另一方面通过良性竞争的诱导激励下属企业更好地发展。
　　待企业发展到有足够强劲的实力或者某一业务面临市场淘汰、与战略目标完全不相符的时候再一举重组，实现资源的优化配置。
　　“并购有风险，决策需谨慎。”并购时机冷静的判断、充足的并购原因、明确的并购目的是集团企业成功并购的不二法门。
　　1.4运用产融结合的发展模式
　　产融模式实际上是一种基于商业模式的产业选择和组合，一般是指企业参股甚至控制一些金融机构，企业利用金融机构进行筹资和投资，而金融机构则利用企业的人脉、渠道和政府关系，从而达到互利共赢。产融模式，具体包括三种形式：将产业资本转变成金融资本；将产业资本和金融资本进行结合；将产业资本、金融资本和虚拟资本进行融合。产融模式是产业资本发展到一定程度，寻求经营多元化、资本虚拟化，从而提升资本运营档次的一种趋势。也是产业资本与金融资本间的资本联系、信贷联系和资产证券（股票、债券、抵押贷款或实物资产）的证券化，以及由此产生的人力资本结合、信息共享等的总和。
　　国内产融结合步伐逐步加快，金融控股公司模式或成趋势，近年来各主要央企非但没有从金融产业中退出，反而加大了金融产业的投资，包括创设财务公司、资产管理公司，参股商业银行、保险公司、证券公司、基金公司、信托租赁公司等，各主要央企旗下金融公司种类也日趋齐全。就投资和管理主体而言，中央企业投资于金融产业主要有三种途径：一是主要由集团直接进行金融股权投资。例如，中海油集团直接投资于保险和信托，并通过集团层面金融决策委员会负责金融投资决策与金融业务管理政策制定。二是专设金融控股公司进行投资和管理。由集团公司成立控股平台公司，统一运作和管理金融企业。典型例子是华能集团，其全资子公司——华能资本服务公司负责系统内金融资产的投资和管理。三是集团与旗下某个金融公司（一般是投资平台公司或信托公司）共同投资和管理。五矿、宝钢均采用了这种模式。例如五矿公司的金融投资，主要是由集团和五矿投资公司实施完成的。
　　多元化经营、产融结合似乎是企业集团发展非常完美的组合战略。产业型企业集团投资金融机构不仅可以满足本集团企业的融资需要，实现资金外部循环的内部化，降低企业集团的交易成本，而且可以提高企业集团的整体协同价值，提升企业集团的声望。但是这种“看上去非常完美”的发展模式可能是“一朵带刺的玫瑰”，作为一个不完全竞争的垄断性行业，金融业在我国拥有巨大的市场空间和令人垂涎的高额利润，2010年8月份光大银行的上市造福了一批产业型上市公司，在光大银行的239家股东之中，共有21家沪深上市公司，累计持有股份的数量约合10亿股，以上市公司粤高速为例，2009年7月，粤高速以528亿元认购了光大银行所发行的24亿流通股，折合人民币22元每股，而上市之后的光大银行每股发行价为31元，粤高速一年的投资回报就达到了216亿元王琳璘，大型企业集团产融结合战略的发展趋势及建议，商业经济\[J\]，2012.。
　　而企业集团的产融结合这朵“玫瑰”却不是那么好摘的。传统企业涉足金融行业，不但要求企业具备雄厚的经济实力，同时还要有良好的经营管理机制和运作机制，否则风险将会很大。目前传统企业进行产融结合的积极性很高，但很多企业受利益驱动的成分也较高，此外，金融业本身的资金流动性强，产融结合对企业就像为资金链加入润滑油，有助于资金融通。而金融行业的资源是有限的，各企业集团都希望在最低成本时尽快介入。近几年，我国的资本市场发展较好，证券公司、基金公司等金融机构取得了非常可观的利润，参股、控股的企业集团取得了很好的投资收益。但是，资本市场的发展史告诉我们，没有永远的牛市，一旦股市陷入低迷，会有很多企业集团受到金融机构的拖累，甚至会严重影响实业的发展。
　　企业集团的产融结合是未来的发展趋势，但同时我们也要关注产融结合的风险防范，对产融结合持一种客观的态度。
　　1.5尝试经营模式国际化
　　当前世界经济发展的格局，开放程度越来越高，顺应时代发展的需要，企业集团外向型和跨国经营是经济发展的必然趋势。为融入国际经济大循环和参与国际竞争，国内企业一方面充公利用国际经济发展提供的机遇和国际市场，发挥比较经济优势，寻求合理的经济组织形式，尤其应将沿海、沿江、沿边开放地区具有内在经济联系的企业及内地的部公企业有机地组合起来，形成一批外向型企业集团，特别是跨国企业集团，实现外向生产要素的优化组合；另一方面充分利用国外丰富的资源，消除企业在对外经济活动中的内耗，从而提高出口企业的劳动生产率，降低消耗，不断提高产品质量，增强开发创新能力，增强对国际市场的应变能力，使产业结构和出口产品结构与国际市场需求结构保持适应性，在国际市场竞争中变劣势为优势，变不利的竞争地位为有利的竞争地位。
　　企业集团在向外向型和跨国集团发展的过程中，对地区、行业、投资的选择也日趋成熟。在地区选择方面，选择更利于进入市场、寻求资源、带动出口三个目标的实现。在行业选择方面，一方面打好基础，积蓄力量，在部分国家和地区先取得投资的成功，以待将来有更大的发展；另一方面寻求与国内其他优势企业集团的“强强联合”，以形成在某些产业上的国际竞争能力和整体优势，以不断扩展跨国投资的空间。在投资方式选择方面，在考虑企业自身投资能力和风险承受能力的基础上，结合投资区域的特点、投资项目的特点及各种投资方式本身的利弊加以综合确定。
　　1.6坚定企业社会责任感
　　在社会经济迅速发展的今天，作为经济活动中最重要的细胞——企业，其行为已经可以影响到世界的每一个角落。在这一背景下，“企业社会责任感”也随之成为当下备受关注的话题。因此，明确何为企业社会责任感，了解企业社会现状，认清导致社会责任感缺失的原因，了解提升企业家社会责任感的基本举措已势在必行。
　　“天下兴亡，匹夫有责。”这句话讲的就是每个人都应该对国家和社会有一种责任感。作为社会的一员，如果责任意识能深扎我们心中，经济才会迅猛发展，军队才会成为最具战斗力的组织，国家、民族才会更具凝聚力，更加团结。而身为经济主体的企业，只有认清自己的社会责任，才会使企业更具竞争力和影响力。何谓社会企业责任，目前并没有对它的统一定义。从它的表面意思来看，企业社会责任是指企业对待社会的一种责任态度，是指企业应负的责任。一个企业的存在，绝不能仅仅以赚钱为唯一目标。除了赚钱之外，企业还应服务社会，创造文化，提供就业机会，捐款资助贫困地区和灾区。在这一点上国外的某些大企业管理者做得比较好，如世界富豪比尔盖茨和“股神”巴菲特，他们并没有只是追本逐利唯利是图，而是在各国纷纷建立基金会，将自己从社会中赚来的钱回馈社会，造福人类。再看国内的某些企业大亨，他们已从人民手中赚足了资本，然而他们依旧贪得无厌，拖欠工人的工资，加长工作时间，偷工减料，制假卖假获取高额利润，这不得不令我们反思。这些差距背后究竟说明了什么？是什么导致了和谐社会的不和谐音符？纵观我国市场经济发展现状，虽然在国家的宏观调控下有了很大改观，然而还有市场自身的缺陷性，许多问题也如雨后春笋般暴露出来，尤其是作为市场经济重要组成部分的企业，不讲道德、缺乏社会责任感的事件频频曝光。
　　那么导致中国一些企业责任缺失的原因何在？其实归结起来无非有三个方面的原因：政府、企业和消费者。
　　1.政府方面
　　政府往往追求企业的利润和税收，而忽略对企业守法行为的监督力度，从而使企业逃避社会责任有了可乘之机。再就是，我国还未成立正式的企业社会责任组织，而且企业责任制度不完善，政府推动力度不足，使得企业更加缺乏责任意识。
　　2.企业自身
　　（1）社会责任感淡薄，过于追求利益最大化。
　　（2）民营企业比起国有企业资源相对匮乏，资金短缺，生存成为它们的第一要务。
　　3.消费者
　　许多消费者法律维权意识淡薄，对企业欺骗行为忍气吞声，不敢拿起法律武器维护自己的合法权益。
　　责任心是企业生存的根本，是衡量企业成功与否的重要标准。缺乏责任感的企业，终究会被社会所淘汰，因此面对种种社会现状和经济问题，我们必须采取措施积极应对。对于政府来说，应该加强对民营企业社会责任的引导，积极开展各种社会责任教育活动，建立有效、健全的约束机制和完善的监督机制来规范监督企业的行为。对企业本身而言，管理者应该勤于监督，加强宣传，将员工责任感与员工的职业生涯发展联系起来。也可以通过培养加强员工的团队精神，使得员工真正融入集体，与企业共命运。而消费者应该提高维权意识，用正当手段捍卫自己的权益。只有这样，才能在国内外经济双重压力下，找到适合自己生存的土壤。
　　企业放弃了对社会的责任，就意味着放弃了自身在社会中更好地生存的机会。企业应该认识到自己社会中的地位，并且承担起自己的一份责任，让责任感成为鞭策、激励、监督自己的力量，企业才会拥有广阔的发展天地，中国社会经济才会稳健发展！第2章集团企业如何做到大而强
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第1章 中国集团企业发展路在何方
1.1 坚持产权多元化
1.2 寻找适宜的母子公司治理模式
1.3 避免陷入集团企业并购重组的三大误区
1.4 运用产融结合的发展模式
1.5 尝试经营模式国际化
1.6 坚定企业社会责任感

第2章 集团企业如何做到大而强
2.1 企业发展的辩证法四论
2.2 企业切忌“有规划无战略”
2.3 战略的本质——选择、定位和布局
2.4 战略新思维——“关公战秦琼”
2.5 五矿集团的发展战略——环境变化促使战略转型
2.6 GE的产融帝国
2.7 太阳马戏团的蓝海战略
2.8 万科的“多元化、专业化、精细化、国际化”战略
2.9 福特汽车公司：经营战略选择，创造一个世纪的辉煌

第3章 集团企业如何避免“集而不团”
3.1 何为真正的集团管控
3.2 大企业，你集团管控了吗
3.3 集团管控VS集团管理：系统性与专业性
3.4 “集团企业号”航母编队的GPS——集团定位
3.5 集分权管理是关键
3.6 美的集团：千亿家电企业集团的管控模式创新
3.7 中电投集团：大型发电集团的管控体系优化
3.8 阿里巴巴支付宝股权转让“动了谁的奶酪”

第4章 集团企业如何提升组织效率
4.1 组织与战略的关系：战略决定组织，组织传承战略
4.2 组织能力发育不足会让集团企业失去竞争优势
4.3 从“兄弟连”到“敌军”——兼论集团组织协同与外派人员管理
4.4 让战略“落地”，还要靠组织力
4.5 “倒三角”：网状组织结构管理法
4.6 中国联通：“以市场和客户为导向”的组织调整
4.7 联合利华集团：相辅相成的组织与战略
4.8 “海航帝国”：组织结构调整不是战略失误的“救命稻草”
4.9 国美电器：组织结构设计，原则是唯一底线

第5章 集团企业如何发挥人力资源的能动性
5.1 不是总部定位不清，是总部能力发育不足
5.2 集团企业的干部调派要有机制
5.3 集团法人治理结构体系，要让董事会“懂事”
5.4 中粮集团：源于“人性本善”的KAAPP经理人评价体系
5.5 考核的智慧
5.6 “因人而异”的绩效管理法则
5.7 发现并留住最优秀的草——留才之道
5.8 乡村男孩变身记——人力资源配置之道
5.9 鸬鹚罢工的启示——员工职业生涯管理之道
5.10 上级要“听”下级的话——沟通之道

第6章 集团企业如何建立有序的、强大的品牌体系
6.1 集团品牌管理不要“穿错了鞋”
6.2 品牌联合，竟胜之道
6.3 统一品牌管理模式——品牌管理的终极归宿
6.4 “举办婚礼”与“经营婚姻”：并购后品牌策略的选择
6.5 集团品牌助力中国南车腾飞
6.6 方正集团品牌建设：“世界在变，创新不变”
6.7 宝洁：品牌战争中的“长胜将军”

第7章 集团企业如何构建文化软实力
7.1 集团文化建设的七大误区
7.2 集团文化建设的八个现实问题
7.3 文化建设的差异性与文化管理的统一性
7.4 并购重组——企业文化整合三部曲
7.5 如何解决集团企业中文化差异的困扰
7.6 合资企业文化整合：谁牵着谁的鼻子走
7.7 大型集团企业必须构建生态企业文化
7.8 文化促进五矿的战略转型
7.9 东风日产的跨文化整合
7.10 独特的松下文化
参考文献