克里斯托弗·G·沃利，佩珀代因大学商学院教授，教授MBA战略管理课程，同时也是佩珀代因大学MSOD项目的核心教授组成员。他为各个领域的组织提供咨询服务，包括公用事业，卫生健康领域，娱乐业，高科技，出版业，以及金融服务业。
　　
　　戴维·E·海池因，佩珀代因大学商学院教授，教授EMBA和MSOD策略管理与策略变革课程。此外，作为咨询人员，他是阳光山谷管理学院以及ISC2000的创始人，这两个组织都是专门为帮助其他组织提高自身竞争能力而制定战略和帮助执行战略变革的。同时，作为一名执行官，他是新奇士种植者公司行政副总裁，负责全球的广告、政策制定、人事管理、信息系统以及亚洲、欧洲分部的建立和管理。
　　
　　沃尔特·L·罗斯，柯维领导中心组织研究和发展部主任，负责为世界500强企业提供关于组织发展、领导艺术以及组织设计方面的咨询工作。进入柯维领袖中心之前，他在佩珀代因大学商业院教授组织发展课程，也是学院的教务长。

　　《管理大师经典系列：佩珀代因商学院战略变革课》主要研究怎样通过整合战略变革来提高公司的绩效和效率。
　　目前有很多关于如何管理组织现有的战略方向的研究，但是却缺乏对变革时机和方法的研究及相关实践。
　　《管理大师经典系列：佩珀代因商学院战略变革课》通过29个经典案例，详细解说整合战略变革的四大步骤，帮助管理者决定在何时用什么样的方法来改变公司的战略方向。这个战略方向是能够帮助企业达成目标的一整套战略、结构及流程，它能使公司得到整体的提升，并获得可持续的竞争优势。

　　我们中的绝大多数人都惧怕变革。尽管我们的大脑知道变革是正常的，我们的内心却在为即将到来的变化而颤抖。但对今天的战略家河管理者来说，除变革外你别无选择。
　　——小罗伯特沃特曼（美国管理学家）
　　
　　变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！
　　变革不是一时的，而是时时的。
　　我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。
　　——马云（阿里巴巴集团董事局主席）
　　
　　企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
　　——张瑞敏（海尔集团首席执行官）
　　
　　除了妻儿一切都要变！
　　——李健熙（三星集团董事长）

　　第三章分析战略：VIP过程（节选）
　　判断管理层对于变革的准备程度
　　分析战略的第一个活动就是召集高层管理团队，评估他们对于成功执行战略变革的准备程度和能力——这点很重要。首先，他们必须已经准备好了做出变革，这包括对于变革的需要性和必要性的认识，可能是因为绩效下降，或者竞争状态中出现了重要的改变或将要出现重要的改变，或者其他组织问题出现的预兆。如果没有感到需要改变，那么就不会发生任何战略变革。其次，必须拥有进行变革的能力。如果高级管理人员没有必需的技能和知识，那么要进行的战略变革很可能就达不到最佳结果，同时会让组织中的成员有些玩世不恭，而且会降低组织未来进行变革的潜能。我们的系列例证是跟踪两个组织实施整合战略变革的全过程，第一个就是下面的法律出版公司案例，这个案例说明了糟糕的团队工作会给推进战略的制定带来哪些阻碍。
　　【典型案例】法律出版公司变革准备过程存在的问题
　　法律出版公司（LPC）的执行委员会，主要负责进行法律解释，在过去的几年里已经制定了若干个关于战略和组织方面的决定，这些决定包括在产品中使用新的电子表格以及重组操作。这些改变带来的结果就是雇佣了很多拥有专业技能和知识的员工，而管理者相信这是实施变革LPC必须要做的事情。不幸的是，这些在特定领域具有技术技能和知识的员工，绝大多数都没有从事过法律出版业，甚至连相关的知识都欠缺。于是，LPC的主席认为是时间召开执行委员会会议了，应该讨论如何将这些员工的新技能和能力应用到更具体的战略战术中。她让公司负责市场战略的高级副总裁主持这个为期三天的讨论，并且为他提供了获得咨询帮助的资源，这个顾问在过去的几年里一直帮助组织制定和实施战略与结构方面的变革。
　　在顾问的帮助下，高级副总裁设计了一个学习小组，用来帮助教授这个团队战略和战略计划方面的事项，包括定义目前和未来产品的工作，理解并定义其服务的市场，以及弄清楚他们要服务的客户究竟是哪些人。在学习小组开始的第一天，这些人就显示了一些效率非常低下的行为：
　　·他们的讨论很少形成结论。
　　·他们的交流都很间接，而不直接，也就是说，他们都是谈论对方，而不是和对方交谈。
　　·他们交流的特点是：“嗯，很有趣，不过我觉得应该还有比你刚才说的更好的观点”，同时他们仅仅是为了争论而争论。
　　·他们的讨论经常说不到要点上，总是离题万里。
　　很快顾问就清楚地意识到，关于战略内容的讨论必须延期，只有团队解决了若干问题以后，才可以继续未来的尝试。在所有的问题中，比较突出的有新进员工的同化，总裁和团队的关系，以及决策制定和冲突解决过程的开发。这些问题被称为“600磅的大猩猩”，只有这个团队成功地解决了组成这个大猩猩的问题，他们才有可能中肯地讨论战略的内容问题。因此，等到需要推进他们的战略的时候，他们缺乏整体感的讨论就证明了他们缺乏变革的凝聚力，也没有准备好做出变革。
　　基于这些原因，高层管理团队可能需要投入精力，进行团队建设活动，这样可以为战略变革建立清晰的目标、任务和责任，建立决策制定流程，行为规范以及其他事项。
　　除了要构建一个过程，帮助建立一个更加高效的团队之外，高管还必须在动态中处理问题，因为处理好了就是对战略变革的帮助，否则就是阻碍。也就是说，如果CEO或者团队领导和他的直接报告人的关系不被理解的话，那么设计战略变革过程就可能很快地政治化了。赖瑞o格瑞纳研发了一个模型，可以为高管团队中的政治动态提出解决之道（见图3-3）。一个维度显示了CEO或者组织领导对于展现权力和权威的欲望，另一个维度显示的是关键的下属对于领导的影响的接受意愿。
　　取决于不同的情况，一个高层管理团队会发现他们做出决策会出现以下四种情况之一。第一，当CEO想要施展影响，而关键的下属也愿意接受CEO的领导时，就达成了积极的共识。在战略的商业事项中是存在给予与接受的关系，这样决策得以制定，也得以开展。在其他的象限中，一方或者双方都不愿意妥协，这个制定和实施战略变革的环境就不太理想。第二，CEO的影响力很大，而下属加入计划的意愿很低，但是决策也可以制定。当然，也有反作用。在这个情况下，对于CEO来说，要推动和跟踪战略变革就变得很困难，因为关键位置上总是存在阻力。第三，当CEO不愿意带领一组意愿高涨的下属时，就会出现被动忠诚。在这种情况下，就会出现领导真空，战略的任何潜在命令很可能就被闲置了。虽然一个有能力的下属能够提出一个变革，但是由于CEO并不支持，所以开展起来就会颇受制约。第四，如果CEO不愿意施加影响，而关键的下属也不愿意接受指导，那么这是最不可能发生战略变革的。
　　如果高管团队的情况是积极共识之外的任何一种，那么战略变革的最佳第一步就是投入到团队建设当中。如果没有达成共识就开始推进战略变革，非常容易一直停留在现状当中。如果完全不需要变革的话，这当然不是问题，但是如果需要大量变革的话，这就成了问题。在被动忠诚的情况下，CEO不愿意起到领导作用，这就意味着下属的主动性无人注意，也不会给予必要的支持。反过来，在反作用的情况下，CEO对于变革的意愿会被忽视，破坏或者是置之不理。无论哪种情况，最可能发生的就是保持现状，无所作为。
　　……

前言
序

第一章 整合战略变革与组织发展、企业竞争力的关系
为什么组织发展学和战略变革要整合在一起
变革提供长期竞争优势
什么是组织发展学视角

第二章 整合战略变革模型
战略变革的三大关键因素
整合战略变革（ISC）模型的四个步骤
【典型案例】美国在线数据系统如何进行整合战略变革

第三章 分析战略：VIP过程
分析战略过程中的三个活动
【典型案例】法律出版公司变革准备过程存在的问题
【典型案例】沙利文医院系统战略准备非常充分
VIP过程：一个快速、初步的扫描
【典型案例】“VIP工作室”的工作过程（简短版）
【典型案例】维泽·买赛尔公司如何鉴定外部事项和内部事项
【典型案例】维泽·买赛尔公司确定组织价值观详解

第四章 分析战略：判断目前的战略方向
公司绩效的两个决定因素
评估公司目前战略方向的关键两步
【典型案例】沙利文医院系统如何进行战略方向评估
【典型案例】了解威斯汀·邵特社区医院目前的组织情况
【典型案例】确定威斯汀·邵特社区医院的优势性和独特性
【典型案例】判断沙利文医院系统战略实施的质量

第五章 制定战略：愿景展望和选择
战略制定过程中的三个活动
愿景展望：描绘组织的未来景象
【典型案例】沙利文医院系统如何做出愿景展望
【典型案例】南方信托银行愿景展望陈述的过程
【典型案例】维泽·买赛尔公司的愿景展望过程
【典型案例】教育系统公司的愿景展望论坛
战略选择：哪种战略变革类型适合你
【典型案例】产业环境变化如何影响维泽·买赛尔公司的战略选择
愿景展望与战略选择结合的重要性

第六章 制定战略：设计战略方向
发展并获得新能力的三个方法
战略方向设计的通用方法
由外而内：寻求公司定位的方法
【典型案例】维泽·买赛尔公司如何调整其使命、目标和意图
【典型案例】维泽·买赛尔公司做出了哪些倡议和政策
由内而外：建立核心竞争力的方法
【典型案例】沙利文医院系统的组织设计详解
【典型案例】电话公司的EI计划

第七章 形成战略变革计划
如何描述期望的未来战略方向
分析变革要求的五个步骤
【典型案例】沙利文医院系统制定了怎样的战略变革计划
【典型案例】沙利文医院系统的变革成本
【典型案例】详析沙利文医院系统的变革能力

第八章 实施战略变革计划
让愿景展望成真的四项重要活动
【典型案例】沙利文医院系统如何激活愿景展望
【典型案例】维泽·买赛尔和沙利文医院系统的变革环境
应提供哪些资源和支持
【典型案例】沙利文医院系统为变革提供的资源分配
如何有效控制变革过程
【典型案例】沙利文医院系统如何进行实时问题解决
【典型案例】沙利文医院系统进行阶段成果奖励的方法

第九章 整合战略变革（ISC）——企业竞争优势的重要来源
为什么整合战略变革是可持续竞争优势
整合战略变革将带来什么成果
【典型案例】法律出版公司业绩两年内翻了一番
【典型案例】沙利文医院系统医生和患者的满意度提高了22%
如何培养企业的整合战略变革能力
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