斗转星移后的蜕变
“我们必须为顾客提供可靠的质量。我们故意落后尖端技术一两年，好让我们的主要客户催促我们，然后我们才为客户开发出可靠的产品。”DEC的高管在接受《追求卓越》作者的访谈时，曾这样介绍公司的战略。
DEC在另外一个场合也介绍过自己的理念： “我们主要的目标不是追求成长，而是成为高质量的企业，从事高质量的工作，这就是说我们对本身的工作和未来的产品感到自豪。只要能够达到高质量的目标，成长自然会随之而来．” “一款优秀的产品能够把自己卖出去。”奥森曾这样说过。
一位市场分析人士称： “DEC依赖顾客为小型计算机找出用途，而不是由公司耗费巨资自行开发、推销这些产品。DEC的销售人员、工程师把产品卖给其他公司的工程人员，和顾客建立起稳固持久的关系……令人惊讶的是，DEC的成长大多不是靠自己的力量，多年来，他们都是跟着顾客提出的有趣构想走。”
但随着技术的发展，购买计算机的消费群也发生了变化。计算机的消费主体从工程师及专业人员扩展到普通人群，比小型机更小的PC应运而生。在PC时代展开的初期，奥森敌视PC，认为PC在商业上将会栽跟头，称“没有理由让所有人在家里拥有一台计算机”。
在奥森眼里，初生的PC乳臭未干，只有简陋的结构、低端的处理器和粗糙的操作系统，与之相比，DEC的小型机像五项全能冠军，从操作系统、处理器到配件，无一不是经过时间锤炼的精品。他曾在《波士顿环球》上将PC描述为便宜的、短命的、粗糙的产物。英特尔联合创始人安迪·格鲁夫讥讽他这是“卓别林式的嘲笑”。
即使后来，当老对手IBM后来也推出PC时，奥森仍迟迟不动。当DEC员工买回一台IBM PC做样机分析时，奧森把它仔仔细细地看了一遍，然后不屑地说如果是你们造出这样的货色，那就会走人。麻省理工学院斯隆管理学院名誉教授埃德加．施恩评价：“人们需要更简单、更便宜的PC，DEC却仍在面向技术市场生产复杂设备。”
“将军们往往在准备打过去的战争。”管理者经常是带着集中的注意力和火热的激情，但所执行的却是错误的战略，向着错误的方向前进，做着错误的事情。这是《转型》一书的作者拉里．博西迪和拉姆．查兰所描绘的场景。他们认为，企业在结构转型的关键时期，不能再无谓挣扎，而是要大幅度调转航向。他们振聋发聩地指出：要么转型，要么破产。
1998年，DEC被PC领域的后起之秀康柏公司并购。一年以后，通用数据公司也被存储系统、软件和服务厂商EMC所并购。
早在DEC、通用数据公司沉湎于小型机的辉煌时，引导PC新时代的领军人物正在积极地从他们培植的技术沃土中汲取营养。这其中包括苹果联合创始人史蒂夫．沃兹尼亚克（简称沃兹）和微软联合创始人比尔·盖茨。从这一点来说，DEC、通用数据公司“薪尽火传”。
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