第一章 绩效考核内容
过去，我们主要研究零售企业。其实在研究了大量非零售企业之后，我们会突然发现，很多非零售企业的案例也非常值得我们去思考。“他山之石，可以攻玉”。
中国零售业近年来重大事件回放。特别是从2005年到2007年，收购兼并现象在零售行业中此起彼伏。不管是天津家世界、好又多，还是永乐、云南成鑫，都发生了重大的变化，或被人收购，或破产。这些都是绩效考核失败的企业。
过去，我们通常认为企业倒闭是因为拓展速度太快，或者资金链出现问题，但实际上最根本的原因还是绩效不行。2000-2004年，开店速度是零售业绩效考核的一个重要因素。那时候，谁开店快，谁就厉害。而且那时候有一种最朴素的观点，就是要在一线城市中心地带把“码头”占住，如果没占到，就会觉得一点希望都没有了。但是，现在很多企业占完了“码头”，绩效不行，最后又退出去了。这种案例比比皆是。所以现在又有一种说法，“快速开店，开得越快，死得越快”。如今时代不一样，企业开始注重单店效益了。这里有一个很关键的盈利模式问题。中国有句话叫：“路线对了头，一步一层楼。”如果你路子不对，你会发现后面越走越艰难。家乐福成立城市采购中心，就是跟模式有关系。外资企业已经认识到了，研究好模式，把模式改造得与时俱进，就是最大的绩效考核。注重资本运作。零售企业，包括百货，最近又掀起一股上市风。企业终于意识到一个问题，不上市企业就死了。但是现在突然发现，有些企业上完市以后，还照样死。我曾在《零售商学院》杂志写了一篇文章，主要谈零售企业未来的竞争力是比耐心，看谁能耐得住寂寞。
中国零售企业有一种很有意思的现象：国美、上海的百联最近连续从广州等华南地区撤走，现在基本撤到长三角了。中资企业10个有9个在收缩战线，都在往本地区收缩。只有华润势头还比较猛，现在还往外铺。与此同时，沃尔玛、家乐福、宜家等外资企业开始进行总攻，都往外出。为什么中资企业，包括上市公司，全往回收？
这不完全是钱的问题。因为很多公司都上市了，包括物美。现在大家突然发现了一个核心问题要面对，就是我们的管理水平要提升了。提升管理水平是最大的绩效。但是提升管理水平绝对不是一两年就能解决的问题。提升管理水平，没有5年、10年，甚至15年、20年，不可能见效。中国人现在就不爱干5年、10年的事儿，因为时间太长了，不见业绩。
我们现在要学外资企业的很多深层的管理。这里头不仅是绩效考核，还要提升内部管理水平。以后国内企业要进行管理模式及战略制定能力的考核，这里有很多量化的指标。
给大家几组数据，看看我们的绩效情况。外资企业的商品毛利平均在16%-18%，中资企业的商品毛利平均在10%-13%。这在零售行业不得了，差1个百分点就可能把你难死。此外，外资企业税后净收益平均是1.5 %-3%，中资企业的税后净收益只有区区0.8 8%。
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