国企改革，头绪万端。重点必须突破，效率必须优先。
本书紧紧围绕国务院国企改革领导小组关于国企改革三年行动方案的部署，结合近年来国企改革的进程和发展，运用成熟的案例和典型解决方案，总结国企改革的经验与难题，旨在帮助相关国有企业于混合所有制改革、公司治理、市场化经营机制、激励约束机制、历史遗留问题等五个方面找准“突破”的着力点，在“加强党的领导”方面实现党的领导与现代企业制度的有机结合，从而为国企深化改革提供兼具理论性和实践性的操作方案。
五、“三个清单”的均衡格局在混改企业中，股东会、董事会、监事会和经理层之间的关系，在理论上没有什么晦涩难懂的内容，但实际当中，如何把握三会一层之间的关系，合理地进行权责分类，界定各自的权责界面，往往存在着相当困扰和操作上的难度。
从更接近实操方面去设计，其实可以用“三个清单”来形成“三会一层”之间的均衡格局。“三个清单”的第一个清单是指股东会和董事会之间通过“权力清单”来管理，界定股东会该做什么，董事会该做什么，特别是股东会要做到“法无授权不可为”；董事会和经理层之间通过“负面清单”管理，明确董事会应该做什么，特别是经理层不该做什么，做到“法无禁止皆可为”；董事会和监事会之间通过“责任清单”来管理，明确监事会该怎么监管董事会与经理层，真正起到监督作用，做到“法定责任必须为”。
股东会
董事会监事会
经理层
权力清单
责任清单
负面清单
图3-6 “三个清单”的均衡格局
（一）权力清单首先，权力清单是股东会和董事会职责公开透明运行的一项基础工作，凸显了现代企业制度中权力责任匹配的基本原则，也是此轮国企混改的重中之重。
就股东会和董事会的权力清单，其实无论在最初制定的公司法，还是后来历经修改后的公司法，对于股东会和董事会的权力界定都是作为一项重要内容来规定的。其中，公司法第三十七条有关股东会的职权是这样规定的，“股东会行使下列职权：①决定公司的经营方针和投资计划；②选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；③审议批准董事会的报告；④审议批准监事会或者监事的报告；⑤审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；⑥审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；⑦对公司增加或者减少注册资本作出决议；⑧对发行公司债券作出决议；⑨对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；⑩修改公司章程； k公司章程规定的其他职权。”而董事会的权力在公司法第四十六条是这样规定的，“董事会对股东会负责，行使下列职权：①召集股东会会议，并向股东会报告工作；②执行股东会的决议；③决定公司的经营计划和投资方案；④制订公司的年度财务预算方案、决算方案；⑤制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；⑥制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；⑦制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；⑧决定公司内部管理机构的设置；⑨决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项；⑩制定公司的基本管理制度； k公司 章程规定的其他职权。”
从公司法对于股东会和董事会的权力界定中，我们不难理解它们的权力清单是有的，而且恰巧都是十一项权力，包括最后一项的兜底项。但仔细分析一下就不难发现，公司法对股东会和董事会权限如此的规定存在一定的矛盾之处，或者在划分二者之间权限的逻辑上存在一定的不周延性。其理由为，第一，股东会和董事会的权限通过列举式的方式，严格地说是不能穷尽的，至少随着企业性质、行业特性、股权结构、股东背景的不同，股东会和董事会的权限设计也各不相同。其次，股东会和董事会这两个组织，在公司治理中所起的作用是不同的，股东会是公司的最高权力机构，董事会是经营决策机构。公司在运转过程中，会不断有新的事项发生，需要及时作出决策。当股东会层面或者董事会层面遇到清单之外的事项需要决策的时候，即使公司的个性化章程条款十分全面，但总有面对新问题无章可循的情况发生。这就是公司法规定存在的逻辑缺陷。
因此，明晰股东会与董事会的权力清单就非常重要。首先，股东会的权限必须明确，而且应该针对股东会会议周期性较长的特性，适当规定股东会的权限。其次，要在确保股东会权威性的前提下，最大限度发挥董事会的作用。因此，董事会的权限划分上应该是除了股东会之外的所有权限，包括公司章程规定的权利，也包括公司章程规定之外的权利，还有公司章程没有规定的权利。这样事实上是采取了两分法，即不是股东会的权限就是董事会的权限，使股东会做到“法无授权不可为”，董事会实现权力兜底，确保公司董事会决策的及时性和有效性。所以，为确保公司的有效治理，应该更加清楚界定股东会和董事 会之间的权限，以及界定权限的内在逻辑。这样在实际工作中，容易理解，便于操作。
（二）负面清单负面清单是董事会和经理层之间实现有效治理的清单。负面清单管理是管理中的一种模式，最早运用在对外投资当中。通常情况是指政府规定哪些经济领域不开放，除了清单上的禁区，其他行业、领域和经济活动都许可。这种模式的好处是让外资企业可以对照这个清单实行自检，对其中不符合要求的部分事先进行整改，从而提高外资进入的效率。现实中的董事会和管理层之间如何界定职责权限，是公司治理中难度最大之处。董事会是经营决策机构，特别是前已述及的董事会建设，用发展的眼光，构建战略型董事会更符合现代企业制度的要求。董事会负责经营方面的决策，经理层负责实施。
董事会和经理层的关系构成事实上的委托—代理关系，董事会是委托方，委托经理层具体执行决策，组织公司的生产管理。作为资源控制者，董事会通过聘任或解聘经理层人员并决定其报酬来发挥其经营管理的功能，从这个意义上来说，董事会发挥的更多的是战略管理功能。另外，董事会对经理层享有考核权，这也是《公司法》赋予董事会的法定权力。因此，考核经理层是发挥董事会作用的一个重要手段。董事会对经理层的考核有利于强化董事会对经理层的激励与约束，发挥董事会公司治理主体的作用， 更好规范公司法人治理。
董事会和经理层的职责权限搞清楚了，接下来是如何在实际当中得到实施。而现实当中，董事会和经理层在权利界定方面一般是不够清晰的。董事会和经理层的职权界定不清晰，会带来很多不利的后果。一种情况是董事会、经理层一体化。形式上也有时候会表现为董事长兼总经理，有时候尽管董事长和总经理分设，但实质上还是董事会一竿子插到底，这在一些规模不大的企业，包括规模不大的国有企业比较常见。另一种情况是虽然董事会、经理层分设，董事长和总经理分设，但不能清楚地厘清二者之间的权力界限，董事会常常干预经理层，凡事必须请示汇报，凡事必须上董事会研究，还有的董事会以党管干部的要求来对经理层指手画脚，公司治理存在严重问题。这在规模较大的国有企业比较常见。所以，我们的任务不是简单地阐明董事会、经理层的性质，甚至在理论上规定各自的权责范围。由于前已述及的“一竿子插到底”“内部人控制”等做法难以解决实践中存在的权责不分问题，因此，负面清单管理不失为一种有效的方式。负面清单管理表现在企业董事会和经理层这一环节，就是在规定董事会权限的前提下，重点梳理经理层的权限。经理层的权限表述当然不能采取过去的通常做法，而是厘清经理层不能做哪些事。我们过去习以为常的是规定能做哪些事，即具有哪些权利，在表述不能做哪些事的时候往往拿捏不准。实践中，特别是我们最近连续咨询的几个国有企业的任期制和契约化项目，这一点表现尤为突出。
任期制和契约化的前提就是授权问题，这里所说的授权存在于两个层面，一个是履行出资义务的上级机构（集团或者国资委）和企业之间，另一个是企业董事会和经理层之间。前一个不在这里赘述，我们主要集中在第二层面，即董事会和经理层。
任期制和契约化的考核主体是公司董事会，被考核主体是经理层。一个考核主体，一个被考核主体，这两者之间如果职责不清，界限不明，考核起来就愈加困难。“一竿子插到底”的治理模式，考核者既是裁判员又是运动员，弊端显而易见；“内部人控制”的治理模式，事实上是被考核对象说了算，考核显然失去意义。于是，任期制和契约化的客观要求，董事会和经理层的职责必须明确。比如我们在给江苏某双百企业做任期制契约化方案设计时，就是采用了负面清单的方式进行管理的。董事会对经理层的授权，就是通过“法无禁止即可为”的负面清单来管理，比如“总经理无权决定超过5000万元以上的对外投资”，那么除此之外的对外投资，总经理就都有决策权。负面清单管理的直接效果不仅仅解决了授权的逻辑，更重要的是解决了责任的区分。一旦责任区分问题得到解决，董事会对经理层的监督、责任追究和容错纠错等一系列机制就得以建立，相应的问题也就迎刃而解了。
（三）责任清单责任清单是管理董事会和监事会之间关系的有效手段。 责任清单管理也常常用于政府部门的管理之中，比如，各级政府部门必须承担哪些责任、必须做哪些事情。每个部门的“职责边界”必须明确。那么，对于董事会和监事会的责任界定该如何进行呢？董事会的性质我们在前面提到过。作为监事会，根据公司法第四章第四节的规定，监事会是由股东（大）会选举的监事以及由公司职工民主选举的监事组成的，对公司的业务活动进行监督和检查的法定必设和常设机构。关于监事会的职权范围，公司法的规定也是很清楚的。
公司法规定，“监事会（或不设监事会的公司的监事）行使下列职权：①检查公司财务；②对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；③当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；④提议召开临时股东会会议，在董事会不履行《公司法》规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议；⑤向股东会会议提出提案；⑥依照《公司法》第一百五十一条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼；⑦列席董事会会议，对董事会决议的事项提出质询和建议；⑧发现公司经营情况异常，可以进行调查；⑨公司章程规定的其他职权。”以上公司法关于监事会职权的规定，虽然比较清晰，基本实现了监事会对公司的财务、业务和管理者的监督的制度保障。但监事会如何行使这项权利，如何进一步发挥监事会的功能作用，现实中需要不断探索。
2017年，国务院办公厅颁发的《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》中谈及部分国有企业“尚未形成有效的法人治理结构”，在推进监事会制度建设的同时，也特别提到“一些董事会形同虚设，未能发挥应有作用”。也就是说，实际情况下的监事会，大家对其认识不容乐观，“花瓶”“摆设”的声音不绝于耳。所以，现实中的监事会，在发挥其作用和履行其职责方面还存在很多问题。为了解决这一问题，让监事会的职责履行落到实处，责任清单管理制度就显得尤为必要了。责任清单管理的第一要素是设置监事会的权利。尽管公司法或者相关文件当中也规定了监事会的权利及其范围，但相对比较笼统，实操性不强。因此，我们在咨询实践当中，往往是把公司法和相关文件包括公司章程中的监事会权利进一步梳理和细化，变原则规定为具体事项，让每一条权利都很清晰，使监事会的权利能具体落到实处。责任清单的第二要素是行使这些权利的程序保障，具体表现为监事会的议事规则。这个规定，一般情况下，企业都已经建立健全。
责任清单的第三要素，也是核心要素，就是责任追究机制的建立。我们会把监事会权利的行使不仅仅表现为一种权利，更会从义务的角度规范权利不行使应当承担的责任，即不作为的后果。同时厘清与其他机构，比如董事会的责任界限。比较典型的一个例子是，我们服务的一家国企。在设定公司治理制度时，发现董事会的六项权利中的经理层的选聘权并不在董事会，这也是很多国企面临的现实。因为很多国企的经营层的任免权在上级集团或者组织部门。那么，对任期中途考核不合格，或者没有完成任 期目标的经理层人员，严格地说，董事会不能对其解聘。为了解决现实中这一棘手问题，我们在任期制和契约化方案中是这样设计的，“当经理层年度考核不合格，或者任期届满后考核不合格的，应当由监事会向有任免权的机构或者部门提出请求解聘的建议。”这里我们用了“应当”二字，表明这不仅属于监事会的职责，也是监事会必须履行的义务。
一、积极推进任期制和契约化
（一）任期制契约化的基本内涵
我国的任期制最早来源于党政干部人事制度改革，十四届四中全会明确提出建立党政领导干部职务任期制，其具体内容是指限定各级党政机关中担任领导职务的干部一定的任职年限和连任届次，并且对于不同职务层次的干部实行不同的任职期限和连任届次，达到规定的任职期限和连任届次的，应按规定程序免去现职，正常退出现岗。之后国有企业中的领导干部也开始以此来进行改革。任期制是一次国有企业领导干部人事制度上的深刻变革。由于之前国有企业对经理层成员实施终身制，领导干部在岗位上一待就是几十年，虽然在一定程度上保证了企业的稳定性，也在某些阶段发挥了应有的作用，但是随着外部环境的变化，这种终身制的弊端便暴露出来。比如在任领导的职业通道不畅、年龄结构普遍偏高、创新活力不足、专业化能力不强等，阻碍了新时期国有企业进一步发展。所以在当前形势下，国有企业推 行经理层任期制，就是要赋予国有企业经营者一种全新的观念和意识，真正对其在企业的升职降职用确定时间内的工作结果来决定，打破以往“无功无过就不下”的传统观念。任期制相对于终身制，最大的优势是能够针对内外部环境的变化，及时对企业的经营者进行吐故纳新，在经营者选用评价制度完善的基础上，从内外部找到最合适的领导人来带领企业发展，这从组织行为学上来讲，是保持一个组织健康有活力的最重要条件，因为它可以加速企业高级管理人员队伍的流动和新陈代谢；增强经营者的责任意识、创新意识、竞争意识和危机意识，克服惰性心理，为企业创造良好的制度环境；同时也为上级部门和基层员工观察了解这些经营者提供时间保障，让经营者能够稳定地在任期内实施自己的宏图大志。
任期制主要包括两项内容：任期管理以及任期权责。任期管理包括一个完整的任期制内为经营者确定的任期目标、任期时长、最高连任次数等方面。国有企业经理层成员的各种激励约束制度体系需要依据任期管理的各项指标来确定。比如经理层成员的任期长度，就需要匹配企业制定的战略发展规划时限。当经理层成员的任期届满之时也就是企业在这个阶段的战略部署落实的终点，届时就需要通过对经营者在此阶段的工作进行客观合理评价，并通过必要的选举或任命形式来确定下个任期的经理层成员。任期权责的内容则相对更加复杂，包括任期内经理层成员所担任岗位的工作职责以及和上下级的权限关系。经理层成员的岗位职责一般根据各自在企业分管的领域进行分工而得，其主要内容包括经理层的岗位工作内容，任职资格以及相应的能力条件；经理层的权限关系一般包括对上对下两层，这当中最主要的是明 确与上级部门之间的权责界面。由于绝大部分国有企业已经在形式上拥有比较完备的治理结构，所以在这里首当其冲需要明确经理层与董事会之间的权限划分，进而确定整个企业与上级国资监管部门之间的权限划分。
所谓契约化管理，在人力资源管理体系中就是经理层成员的候选者通过竞聘上岗的方式，把企业与岗位人员之间的关系从原来的体制内雇佣关系向市场化聘用关系转型。完整的契约化管理必须是严格基于科学的管理学理论，并依据法律法规，在确定并认同企业给自己下达的工作任务、指标的基础上，以契约的形式来确定经营者任期内的指标和奖惩措施。运用契约化管理的最大好处就是把原来上级通过行政命令式的管理变更为法制化且符合企业实际情况的科学式管理。实行契约化管理在当前国企改革背景下有非常重要的意义。由于企业外部经营环境波动加剧，内部管理日益复杂化，加之社会能够培养输送的人才更加专业化，国有企业不能再像以前那样单纯通过行政手段来获取资源项目，且与经营者之间仅仅是一个简单的雇佣关系，而是需要运用法律契约的形式，用更加科学化的指标体系和精细化的管理手段，来确定与经营者之间的合作关系，并且在此过程中不断完善企业的选人用人机制和激发经营者的积极性。契约化管理内容包括对经理层成员需要考核的业绩指标、考核形式内容、考核机构以及相应的薪酬水平的制定，并按照规定的程序和方法签订经营业绩责任书。具体制定步骤内容如下。
第一，对企业发展战略进行解读，针对不同业务板块提出不同的发展要求，明确薪酬管理体系优化方向，并尽可能地从完整性、合理 性、执行性和合规性等维度对与经理层的薪酬绩效相关的现行制度进行评估，分析现行薪酬绩效管理体系对经营者主观能动性的束缚。
第二，由于不同的国有企业从属行业大相径庭，所以接下来需要根据企业分属的不同主辅业板块，社会功能和市场化程度，运用国企改革分类管理的思路，采用企业功能分类定位模型对于企业进行评估，划分为不同类别，并对标相应企业的资产规模、经营业绩、利润水平、员工规模等进行评估，确立能反映经理层市场价位和区域实际相结合的薪酬水平，最关键的是针对企业各自所处的板块和行业，通过科学选择同业进行对比核算，弱化企业资源导向的薪酬差异，强化管理团队能力导向的薪酬差异。对于“双百企业”来说，经理层团队的薪酬体系设计应严格遵循“双百九条”中关于薪酬制度改革的精神，坚持“水平适当、结构合理、管理规范、监督有效”的原则，完善任期制契约化管理，在薪酬体系设计上，重点要关注风险与收益对称、短期与中长期激励结合、现实科学性和前瞻预测性兼顾。
第三，在确立经理层业绩考核目标时应立足于上级部门，如集团或国资监管部门所确定的考核目标，科学制定企业三到五年的发展战略规划。由于一般国资监管部门所规定的考核目标包括利润和国有资产保值增值率，一般情况下无法全面客观反映出企业的行业特性，如行业周期性以及一些行业所拥有的特殊情况，所以需要企业根据这些特点在经济效益指标基础上设计定制化的考核指标，这样才能对经理层的工作成果做出更全面客观的评价。
第四，考核周期上，一般来讲对于公司经理层的考核周期通常采取任期考核和年度考核并行的模式，其中年度考核侧重于短期经济效 益类指标，如净利润；任期考核侧重于长期效益类指标，如国资保值增值率等。此外，无论是任期考核还是年度考核，都需要建立严格的绩效目标和考核流程，保证考核的严肃性、纪律性和规范性。
第一章 国企改革的攻坚期与深水区
一、国企改革四十年的逻辑与路径 …………………………………2
（一）第一阶段：放权让利，规模扩张 …………………………3
（二）第二阶段：抓大放小，提质增效 …………………………5
（三）第三阶段：产权改革，转型升级 …………………………8
（四）第四阶段：“混”资本，“改”机制 ………………… 10
二、“1+N”政策体系的后续 …………………………………… 14
（一）“1+N”政策体系仍在不断完善 ……………………… 14
（二）9号文：国资放权授权的突破 …………………………… 18
（三）授权放权清单：9号文的进一步落地 …………………… 19
（四）双百九条：双百企业的冲锋号 ………………………… 21
（五）央企混改操作指引：混资本+改机制 …………………… 23
三、再探深水区：五突破与一加强…………………………………25
（一）国企现状：期待体制与技术的双创新 …………………25
（二）难点攻坚：五突破与一加强 ……………………………28
（三）三年行动方案：国企改革再出发 ………………………31
第二章 分类分层推进股权多元化和混合所有制改革
一、分类推进的基本逻辑………………………………………………34
（一）国民共进，全面改革 ……………………………………34
（二）分类改革的基本逻辑 ……………………………………36
（三）分类改革的具体模式分析 ………………………………40
（四）分类改革下的国资监管模式 ……………………………45
二、分层推进的基本逻辑………………………………………………49
（一）国企改革的“三三工程” ………………………………49
（二）股权多元化和混合所有制改革 …………………………52
（三）分层改革的具体模式分析 ………………………………54
三、改革过程中的难点突破…………………………………………59
（一）引战过程中的关键点 ……………………………………59
（二）平衡不同利益群体间的博弈 ……………………………67
（三）如何由“混资本”到“改机制” ………………………72
第三章 健全企业法人治理结构
一、国有企业的法人治理结构………………………………………80
（一）法人治理结构的基本理念 ………………………………80
（二）法人治理结构对国企改革的重要性 ……………………82
（三）亟待解决的问题 …………………………………………85
二、混改企业中的股东会博弈………………………………………89
（一）平衡非国有股东及员工股东的关系 ……………………89
（二）混改企业的个性化需求 …………………………………92
（三）从保障国有控股的角度进行差异化股权设计 …………96
（四）从防止国有资产流失的角度进行差异化股权设计 ……100
三、混改企业中的董事会建设………………………………………105
（一）董事会中心主义 …………………………………………105
（二）董事会权限的突破 ………………………………………111
（三）董事会专门委员会设置的突破 …………………………117
（四）董事会成员及其构成的突破 ……………………………120
（五）董事会成员产生途径的突破 ……………………………124
（六）董事会成员考核及其激励机制的突破 …………………126
四、混改企业中的监事会作用………………………………………129
五、“三个清单”的均衡格局………………………………………134
（一）权力清单 …………………………………………………135
（二）负面清单 …………………………………………………137
（三）责任清单 …………………………………………………139
第四章 完善市场化经营机制
一、积极推进任期制和契约化………………………………………144
（一）任期制契约化的基本内涵 ………………………………144
（二）任期制契约化改革之路 …………………………………148
（三）实施过程中的问题及解决方案 …………………………151
二、任期制契约化改革案例…………………………………………156
（一）经理层权责确定 …………………………………………157
（二）经理层目标管理体系 ……………………………………159
（三）经理层激励体系 …………………………………………162
（四）动态调整体系 ……………………………………………163
（五）“战略指引”与“实操落地” …………………………164
三、探索建立职业经理人制度………………………………………166
（一）职业经理人的发展历程 …………………………………166
（二）职业经理人制度存在的主要问题 ………………………169
（三）职业经理人与任期制契约化的差异 ……………………173
四、推行职业经理人制度的核心内容………………………………177
（一）市场化选聘 ………………………………………………177
（二）契约化管理 ………………………………………………182
（三）差异化薪酬 ………………………………………………184
（四）市场化退出 ………………………………………………186
第五章 健全激励约束机制
一、激励和约束机制的基本理念……………………………………190
（一）激励机制是企业管理制度的核心 ………………………190
（二）有效的激励约束机制 ……………………………………193
（三）国企激励约束机制存在的普遍问题 ……………………195
二、改革国有企业薪酬管理模式……………………………………199
（一）我国国有企业的薪酬管理沿革 …………………………201
（二）新时期国有企业薪酬改革特点 …………………………204
三、建立现代企业薪酬考核体系……………………………………206
（一）建立适合企业特点的现代企业薪酬体系 ………………206
（二）市场化薪酬改革案例 ……………………………………212
（三）建立支撑企业战略的差异化考核体系 …………………217
（四）绩效考核体系改革案例 …………………………………221
四、建立风险共担、利益共享的中长期激励机制…………………225
（一）中长期激励机制政策支撑 ………………………………225
（二）员工持股的五大突破点 …………………………………228
（三）股权激励十要素共生模型 ………………………………231
（四）超额利润分享激励 ………………………………………241
（五）科技型企业的员工持股案例 ……………………………243
（六）持股总量和个量的突破案例 ……………………………247
（七）“上持下”突破案例的思考 ……………………………250
五、有效实现激励约束机制的关键点………………………………256
第六章 解决历史遗留问题
一、历史遗留问题的定义与分类……………………………………264
二、历史遗留问题的相关政策演进与解读…………………………266
三、非经营性问题解决路径与案例分析……………………………268
（一）非经营性问题的分类和形成原因 ………………………268
（二）非经营性问题改革的难点及解决路径 …………………272
（三）“三供一业”与办社会职能分离移交案例 ……………276
（四）厂办大集体改革案例 ……………………………………278
（五）国有企业退休员工社会化管理试点案例 ………………280
（六）独立工矿区改革案例 ……………………………………281
四、经营性历史遗留问题的解决路径与案例分析…………………283
（一）经营性问题表现形式 ……………………………………283
（二）经营性问题——国有企业债务 …………………………285
（三）经营性问题——国有企业冗员 …………………………291
（四）解决融资借款历史遗留问题的案例 ……………………294
（五）解决人员分流问题的案例 ………………………………296
（六）解决人员安置分流问题的案例 …………………………297
第七章 新一轮国企改革中党组织的运行模式
一、通过“双层安排”解决党组织的精准定位问题………………304
二、通过“二元规则”解决党组织的作用发挥问题………………310
三、通过“双向进入”解决党组织的决策效率问题………………316
第八章 容错纠错机制
一、建立容错纠错机制的时代背景…………………………………322
二、准确把握容错纠错机制内涵……………………………………325
三、如何构建容错纠错机制…………………………………………327
（一）“容什么”内容设计 ……………………………………327
（二）“如何容”制度设计 ……………………………………333
（三）“容的结果”正向设计 …………………………………338
四、容错纠错机制实践…………………………………………………339
（一）严格审批程序，清晰权责界面 …………………………339
（二）穷尽措施方案，做好对比分析 …………………………341
（三）引进专业机构，借助外脑智慧 …………………………342
