日本OJT解决方案股份有限公司是丰田汽车公司与日本人力资源巨头招聘集团（RecruitHoldings）于2002年4月共同成立的咨询公司。该公司位于日本爱知县名古屋市，由60多名在丰田公司工作了40年以上的老练的技术人员担任“企业教练”，灵活应用他们在丰田公司工作时积累的丰富的现场工作经验，为制造业、食品业、医药业、金融业等各行各业的客户企业提供服务，对于培养生产现场的核心人才、建设实用性强的生产现场、构造公司的盈利结构等给予有力的支援。
　　已出版《丰田的整理》《丰田工作法》《丰田思考法》《丰田的人才培养法》《丰田的上司》《丰田的口头禅》等一系列展示丰田智慧的图书，累计发行量超过80万册。
　　张蓉，1990年7月毕业于山西大学对外经济管理专业。醉心于日语学习，曾经当过日语教师，后成为一名自由日语译员，十多年来从事各领域的日语翻译工作，积累了丰富的笔译经验。

　　作为“世界赚钱汽车公司”“全球生产管理标杆”，日本丰田公司的成功已成为举世公认的事实。2002年，丰田公司与日本人力资源巨头招聘集团（RecruitHoldings）一起设立了咨询公司——OJT解决方案股份有限公司，由曾在丰田公司工作40年以上的资深员工担任“企业教练”，为各企业提供源于丰田经验的咨询服务。该公司出版了一系列关于丰田公司管理经验的着作，本书是其中的新作品。
　　本书主要记录了从20世纪60年代前半期到21世纪10年代前半期一直在丰田公司工作，之后在OJT解决方案股份有限公司担任企业教练职务的多位管理人员对于丰田工作程序的见解，详尽呈现了丰田公司的工作程序管理、标准及具体落实的操作细节，总结了丰田公司短时高效高质生产的基础——在现场实践的“程序力”是如何形成的，揭示了丰田公司精益管理的奥秘。
　　该方法是以提高工作生产率为目的的原理和原则，并不是只适用于丰田公司内部，也不局限于工厂工作人员和生产现场使用，在办公室工作、创造性工作，甚至家庭生活等各种需要程序的场合，这些技巧都可以得到灵活应用，具有普适性。
　　本书语言活泼简明，书中的每个管理理念，都有管理人员在丰田或客户公司亲身经历或见闻的一些轶闻趣事加以说明，且随处可见生动有趣的比喻，书内还含有大量的图表，便于理解和实操，可读性强，十分实用。
　　如果您一面反复思考着“在自己的工作中也可以如此应用”，一面读这本书的话，您的“程序力”一定会有飞跃式的提升。

　　第1章 第1讲
　　程序并不是“如何做”，而是“为何做”
　　POINT
　　程序容易倾向于“要怎么做”，其实，在谈及此之前，应该确认的事情是“为什么要做”。
　　赏花是最终的程序
　　事发突然，但还是接受了赏花干事①一职。
　　采取什么样的安排，才能保证活动成功呢？
　　许多人首先会考虑在什么时间、什么地点、以几个人的规模去赏花吧？大多数人甚至也会考虑到当天如何占地方、酒与用餐的安排之类事宜。
　　然而，在实际赏花的过程中，常常会发生一些无法预料之事。
　　在OJT解决方案股份有限公司任专务董事的森户正和肯定地说：“赏花正是最终的程序。”
　　赏花的当天，还有可能会下雨。
　　那时，是中止赏花，还是代之以去小酒吧间举行宴会呢？
　　改为去小酒吧间的话，需要提前预约酒吧。另外，如果不提前确定好在什么时候由谁做决定，而导致判断延误，可能会产生没必要的小酒吧退订费。
　　事先备好的酒与饭菜，在赏花过程中，有时会出现份量不足的情况。此外，由于人气很旺的赏花地比较混乱，开车去时，还需要提前了解停车场的所在地点；无法确保能拥有停车位时，就必须考虑包租或搭乘公共汽车去了。
　　为了使赏花成功进行到底，需要预测当天的状况及可能的变化，提前做好各种准备。
　　首先，要确认“目的”
　　在做赏花的准备工作之前，确认目的也是必不可缺的。
　　如果是以观赏樱花为目的的话，在樱花凋谢时去赏花就没有什么意义了。如果预测到樱花会早于预定日期凋谢，那就需要将赏花日期提前的程序了。
　　如果除了赏花的目的，还兼有为新职员开欢迎会的目的，那么就算樱花已然在凋落，按原计划进行也不失为一种选择。如果赏花当日有下雨的征兆，就趁早改换到小酒吧举行新职员欢迎会，此时预约酒吧还是来得及的。
　　许多人在考虑程序时，往往倾向于优先考虑“how”（怎样做，即要做的事情、做法）的问题。当然，“怎样做”是非常重要的，但是在考虑这个问题之前，更应该引起关注的是“why”（为什么要做，即目的）。
　　要根据“目的”，才可决定“怎样做”，这是应有的步骤。
　　没有事先明确“目的”就编制程序的话，即使按照程序进行工作，也有可能得不到预期的结果。
　　例如，上司委托你“汇总销售额数据”时，你认定这是供上司确认时使用的资料，于是你只是将最低限度的所需数字罗列出来，制作了一份简单的资料就上交了。
　　可是，若上司委托你汇总的数据其实是要用于在干部会议上向管理团队进行说明，像刚才那样制作的资料可就不完整了。出于这种使用目的，你需要尽量添加上一些图和图表等，以使资料看起来明白易懂。
　　如上所述，如果不事先确认好目的，则不能产生预期的结果。
　　防止工作的遗漏
　　工作程序与赏花程序如出一辙。
　　例如，即使都是为开会而提供的资料，是否根据目的而提前做了充分的准备，其结果也会大不相同。
　　只要事先掌握好时间与地点、参会人员、议题等，即可召开会议。
　　然而，在当天的会议上，针对有关的提案，也有可能会出现某些成员强烈反对、争论不已的情况。
　　本来目的是在这一次会议上做出决策，发生争议而导致无法决策，将会给后续的进程带来极大的负面影响。
　　预计会发生这种情况时，需要事先与可能提出反对的人进行沟通。也就是说，提前做好准备的话，是可以防止这种事态发生的。
　　为了使程序得以顺利进行，一般需要具备预测前景的能力。在这里发挥作用的就是人的经验值了。
　　首先和最基本的是确定“why”（为什么要做，即目的）。然后，根据目的，确定“什么时间（when）、在哪里（where）、由谁（who）、做什么（what）、怎样做（how）”等，将除了“为什么”之外的4W1H准确地加以把握。
　　只要事先将以上这几项确认清楚，即能够以不变应万变。然而有不少人在工作的时候，甚至都没考虑过这些基本的事情。
　　第2章 第1讲
　　去除“7种浪费”带来可观利润
　　POINT
　　去除浪费直接关系到程序的改善。从浪费中可以挖掘到宝藏，有利于更好地工作。
　　120分钟的工作，9分钟就完成了！
　　如第1章所述，在研究程序方面，去除浪费是很重要的。在丰田公司，有一种称作“7种浪费”的思考方法，按照在工作中发现的浪费的不同角度，共总结出7种浪费。
　　据说，在生产现场，“生产过剩的浪费”的危害是最大的。不过，考虑到在办公室工作中的应用，下面我们采取了与在生产现场不同的顺序介绍这7种浪费。
　　①观望的浪费
　　②加工的浪费
　　③库存的浪费
　　④动作的浪费
　　⑤搬运的浪费
　　⑥生产过剩的浪费
　　⑦次品返工的浪费
　　早已习惯于在丰田公司的生产现场、从“7种浪费”的角度改善日常工作的企业教练们，一进入一般企业的指导现场，均会异口同声地说：“这里应该改善的浪费，像一座等待开发的藏宝之山。”
　　在企业教练池田一美培训的一家工厂里，某道工序上的模具交换需要花费120分钟。
　　面对这种情况，池田一美着手解决“搬运的浪费”（不产生附加值的行走及搬动物品），从而使工作人员不需要在现场来回走动，而是“一气呵成地不间断”地工作；同时，为防止发生“观望的浪费”（暂时什么也做不了的状态），改进为由两人以上的操作人员同时推进工作。
　　于是，原本要花费120分钟完成的工作，自那以后只需15分钟就完成了。此后对此不断地改善，据说半年后就达到了9分钟完成这项工作。
　　即使是每天习以为常的工作，如果从“7种浪费”的观点出发重新审视，也能发现许多浪费。
　　从下一讲开始，我们将对“7种浪费”逐一进行讲解。
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CHAPTER 1  工作的成果由程序决定
第1讲 程序并不是“如何做”，而是“为何做”
第2讲 程序是“去除浪费”
第3讲 不到最后，不要开始
第4讲 质量是由工序创造的
第5讲  以“大部屋方式”共享信息
第6讲 计划是“态度的表示”
第7讲  制订计划时，要明确焦点问题
CHAPTER 2  从去除“7种浪费”开始
第1讲 去除“7种浪费”带来可观利润
第2讲 消除“等待”——杜绝“观望的浪费”
第3讲 共享工作目的——杜绝“加工的浪费”
第4讲 不可令工作产生“库存”——杜绝“库存的浪费”
第5讲 别浪费触手可及的“黄金地带”——杜绝“动作的浪费”
第6讲 以“一气呵成”的方式工作——杜绝“搬运的浪费”
第7讲 思考“可以消除吗”——杜绝“生产过剩的浪费”
第8讲 消灭错误——杜绝“次品返工的浪费”
CHAPTER 3  缩短工作时间
第1讲 创建“标准”时间
第2讲 缩短“准备”的时间
第3讲 将工作分为“内部程序”和“外部程序”
第4讲 将“内部”工作转移到“外部”
第5讲 缩短“内部程序”和“外部程序”的工作时间
第6讲 关于“消除自己的工作”的思考
CHAPTER 4  提高程序“质量”的诀窍
第1讲 不只是“结果”，还要检查“过程”
第2讲 从“防止再次发生”到“防患于未然”
第3讲 “停止”与“令其停止”
第4讲 工作增加时“细分”，减少时“合并”
第5讲 用富余时间创造“长期价值”
第6讲 将“应有的愿景”落实到行动上
CHAPTER 5  便于准确施行的沟通术
第1讲 第一个坏消息！
第2讲 制定“及时报告+联络+协商”的标准
第3讲 不放任“潜在事故”
第4讲 敢于与反对势力协商
第5讲 资料要显示“过程”
第6讲 用数字表示方针
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